Интегрированные системы менеджмента качества в корпоративных структурах

В современных условиях важным направлением формирования систем менеджмента качества является их интеграция в рамках корпоративных структур. Корпорация (от лат. - объединение) — это совокупность физических и юридических лиц или капиталов, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности. Корпорация — это объединение «материнской» компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, — это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.

В современных условиях корпорации являются одной из основных организационно-правовых форм предприятий, создающих основу экономики любой страны. Корпоративные формы хозяйствования дают возможность сокращения рисков в нестабильной экономической системе, увеличения прибыли и повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия, ориентируясь на преимущества специализации и кооперации производства и в то же время стремясь наилучшим образом удовлетворить разнообразные потребности населения. Корпорация позволяет более полно использовать синергетические эффекты производства и управления, экономию на масштабах производства и другие преимущества. Помимо этого, корпорации позволяют аккумулировать ресурсы и маневрировать ими в больших масштабах, чем можно ожидать в сумме от отдельных фирм. Современные корпорации активно участвуют в различных инвестиционных и инновационных процессах.

Следует отметить, что именно укрупнение производства, развитие экономических и социальных институтов послужило на разных исторических этапах двигателем в развитии менеджмента качества.

Формирование крупных корпоративных структур имеет свои преимущества, а именно:

• o снижение вероятности банкротства и повышение устойчивости предприятий, финансово-кредитных и Других учреждений к воздействиям экономического и политического характера за счет объединения капитала;
• o возможность создания мощной материально-финансовой и научной базы, достаточной не только для выживания предприятий, организаций и финансовых институтов в условиях кризиса, но и для дальнейшего их развития и совершенствования;
• o расширение возможности производства высококачественной и конкурентоспособной на мировом рынке продукции и ее реализации, кооперации между предприятиями, развитие социальной сферы;
• o перераспределение управленческих функций государства за счет передачи ряда полномочий руководящим органам корпораций;
• o стабилизация процессов налогообложения и ценообразования, снижение инфляции;
• o возможность противодействия неуправляемому проникновению крупных зарубежных монополий в экономику страны путем создания высокоэффективной импортозамещающей продукции;
• o концентрация на межотраслевой основе действенной конкуренции между несколькими корпорациями за государственные заказы.

Перечисленные преимущества характерны и для российских корпоративных структур. Между тем на практике российские корпорации сталкиваются с рядом проблем области управления, которые могут быть решены с помощью интегрированных систем менеджмента. Среди таких проблем: отсутствие нормативно установленных полномочий центральной (управляющей) компании в сфере управления деятельностью участников групп; отсутствие механизмов, навыков и опыта перспективного (стратегического) планирования деятельности крупных структур, в том числе в области маркетинга, управления качеством, экологического менеджмента и т. п., а также учета интересов федеральной и региональной политики.

В современных условиях в России перед руководством корпораций встает целый ряд задач, которые возникают в процессе интеграции. Назовем их.

• 1. Получение, анализ и использование необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры возникает переизбыток информации — она поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах, сопоставить которые часто невозможно.
• 2. Дублирование некоторых управленческих функций. В силу многопрофильности корпоративных структур наблюдается дублирование ряда управленческих функций в каждом направлении бизнеса, что увеличивает расходы на управленческий персонал, однако не всегда позволяет реализовывать эти функции.
• 3. Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений бизнеса. При общем благополучии фирмы в целом неясно, в каком состоянии находится то или иное направление, т. е. оно может быть и очень убыточным, и очень прибыльным. Это обстоятельство, во-первых, не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником конфликтов между различными подразделениями.
• 4. Центробежные тенденции внутри компании. Зачастую отдельные проекты, получив внутри компании статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы. Иногда это приводит к ухудшению результата деятельности корпорации в целом.

Решение вышеназванных проблем представляется возможным при создании в компании интегрированной системы менеджмента качества, базирующейся на ИСО 9001:2008.

В зависимости от типа корпоративной стратегии и типа организационной структуры корпорации могут быть использованы различные варианты интегрированных систем менеджмента качества. При формировании интегрированной системы менеджмента качества руководство центрального офиса компании должно ответить на ряд вопросов. Каково должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным и бизнес-уровнем управления? Каким образом будет координироваться работа дочерних предприятий (дивизионов)? Каким образом осуществляться контроль работы дочерних предприятий?

Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дочерними предприятиями, тем более комплексными будут способы координации и контроля их деятельности при создании системы менеджмента качества, а также сложнее распределение сфер ответственности между корпоративным офисом и руководством дочерних предприятий.

В табл. 6.2 приведены три сценария создания интегрированных систем менеджмента качества для различных моделей корпоративных структур.

Рис. 6.16. Схема организации управления процессами в холдинге:

• 1, 2, 3,…N — руководители дочерних предприятий;
• 1, 2, 3,… М — главные процессы холдинга; О — отдельный процесс дочернего предприятия