Общая схема формирования систем мотивации и стимулирования труда

Выделяют следующие основные этапы формирования систем мотивации и стимулирования труда в организации^[1].

• 1. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда: мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации (на этом рынке); диагностика мотивации работников организации.
• 2. Формулирование целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования труда: анализ стратегий управления персоналом; описание стратегий управления персоналом в области мотивации и стимулирования; формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования труда.
• 3. Разработка системы материального денежного стимулирования (оплаты труда): анализ структуры персонала и выделение уровней управления и категорий работников; описание и анализ рабочих мест (должностей) — профессиографирование и нсихографированис; грейдирование рабочих мест (должностей) — от англ, grade — степень, разряд, уровень, класс, категория, т. е. группировка должностей по определенным основаниям (по значимости, сложности^ ответственности в целях оплаты труда); установление базовых окладов, надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости должности; разработка переменной части оплаты труда (системы премирования).
• 4. Разработка системы материального неденежного стимулирования {социального пакета)', разработка структуры и содержания социального пакета; дифференциация социального пакета по категориям персонала.
• 5. Разработка системы нематериального стимулирования: определение основных направлений нематериального стимулирования; дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала.
• 6. Разработка внутренних нормативных документов по мотивации и стимулированию труда в организации', определение состава иормативнорегламентирующих документов в области мотивации и стимулирования; разработка основных положений — О стимулировании труда в организации, Об оплате труда, О премировании и др.

Понятно, что любые преобразования должны строиться с учетом этапа развития (и соответствующей системы ценностей), на котором находится данная организация. Ниже предлагаются различные модели развития организации.

Некоторые авторы выделяют жизненные циклы и стадии развития организации, где стадии характеризуются сменой доминирующих ценностей, а циклы — развитием организации в рамках одной системы ценностей^[2]. В частности, следующие стадии (изменение системы ценностей): 1) «тусовка» (главная ценность — общение, при этом работники выполняют свои обязанности, но без особого энтузиазма); 2) «механизация» (главная ценность — хорошая работа на уровне выполнения технологий и инструкций, при этом лидеры общения могут уйти на второй план); 3) «внутреннее предпринимательство» (главная ценность — инициатива на своем рабочем месте); 4) «менеджмент качества» (главная ценность — забота о качестве работы всего коллектива и всей организации, когда даже рядовой специалист небезразличен к делам всей фирмы).

Жизненные циклы развития организации (развитие на определенной стадии, в рамках соответствующей системы ценностей): 1) формирование, пропаганда новых ценностей (поощрение тех, кто им привержен, и избавление от тех, кто сопротивляется); 2) интенсивный рост (распространение новых ценностей в коллективах); 3) стабилизация (больше внимание к самой работе); 4) кризис (осознание противоречий старых ценностей с новой ситуацией и выработка предложений по дальнейшему развитию организации, предполагающих либо переход на иные ценности, либо мероприятия, но дополнительному развитию имеющихся ценностей).

В связи сданной периодизацией развития фирмы появляются вопросы: 1) какая стадия и какой жизненный цикл являются наиболее благоприятными для формирования (или модернизации) системы мотивации и стимулирования груда; 2) какие конкретные мероприятия следует проводить для развития системы мотивации и стимулирования, с учетом специфики каждого этапа развития и др. Мы считаем, что начинать совершенствование системы мотивации можно на каждой стадии и на каждом цикле развития организации, но при этом обязательно следует учитывать специфику определенного этапа развития, и здесь не может быть универсальных рекомендаций, так как конкретные ситуации на каждом предприятии могут не только сильно различаться, но и находиться в постоянной динамике.

Возможны и другие периодизации развития предприятия. Например, выделяют следующие, более дифференцированные циклы развития (но И. Адизесу)^[3]: 1) выхаживание, младенческий период развития (зарождение организации: от идеи до первых попыток создания); 2) быстрый рост (уточнение приоритетов, близко к самоопределению подростка); 3) юность (уточнение ценностей, «духовное перерождение»); 4) расцвет (баланс между контролем и гибкостью — оптимальная точка развития); 5) стабильность (постепенная утрата гибкости — как начало старения); 6) аристократизм (ценность самосохранения и дистанцирование от потребителей и клиентов, утрата чувства реальности, ложная самодостаточность); 7) ранняя бюрократизация (борьба не с причинами проблем, а с теми, кто их видит: «нет человека — нет проблемы»), поиск «козлов отпущения» па фоне усиливающегося контроля («управленческая паранойя» — но А. Я. Кибанову);

8) бюрократизация (не создается ресурсов для самосохранения; слабая ориентация на результат и сильная — на выполнение формальных правил и требований; сильная ригидность, неспособность к изменениям; склоки и конфликты в коллективах); 9) смерть организации (если организация зависит от клиентов, то смерть быстрая (организация не нужна); если нет сильной зависимости, то смерть медленная (уходят наиболее талантливые и активные сотрудники)).

В целом общая логика учета влияния стадий жизненного цикла на систему мотивации и стимулирования следующая: если на ранних стадиях (вплоть до стабилизации) главный акцент делается на содействии развитию организации, то после — на противодействии ценностям упадка и поиске путей для изменения организации. К сожалению, возможна и такая ситуация, когда организация переходит на более примитивную систему ценностей (применительно к проблеме вознаграждения это может быть, например, культивирование идеи о том, что только руководители обеспечивают развитие фирмы, а роль рядового персонала ничтожна, и соответственно, зарплаты руководителей должны многократно превышать зарплаты обычных сотрудников). В этом случае новая система мотивации и стимулирования труда должна строиться с учетом такой деградации.

Главное, чтобы новая система была адекватна меняющейся ситуации, будь то ситуация развития или ситуация деградации ценностей. При этом в условиях деградации руководство или ответственные лидеры организации не должны оставлять попыток изменения ценностей в сторону их большей справедливости и гуманности по отношению к работникам, но делать это более скрытно, постепенно «просвещая» персонал и руководство, знакомя сотрудников с более совершенными системами мотивации и, по сути, выжидая подходящий момент для реального развития организации.

Важную роль при этом играет общая политика в области вознаграждения. Выделяют следующие варианты политики в области мотивации и стимулирования труда^[4]: 1) политика равнения на конкурентов (часто нс обеспечивает конкурентного преимущества); 2) политика опережения конкурентов (часто предполагает значительные издержки при оплате труда); 3) политика отставания (экономии на зарплатах, которая не всегда экономически оправдывается (лучшие сотрудники уходят)); 4) гибкая политика (каким-то категориям платить больше, а на каких-то экономить; постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования в зависимости от ситуации). Здесь также следует учитывать, какой вариант политики в области вознаграждения будет наиболее оптимальным для данной организации в конкретных условиях. Например, даже гибкая политика может оказаться неэффективной, если стоит актуальная задача — опередить конкурентов и значительно повысить оклады сотрудникам.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала^[5]: 1) ориентация на связь с целями и миссией организации (этический характер стратегии, но в деградирующей экономике при такой ориентации часто теряются конкурентные преимущества); 2) стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др., но при этом нередко происходит снижение конкурентных преимуществ); 3) ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др., правда, в условиях деградации моральных норм остается проблема взяток начальству); 4) ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей, но нередко теряются некоторые конкурентные преимущества, например повышается цена рабочей силы); 5) ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях); 6) ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т. е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий; 7) ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др., но есть риск развития чувства страха персонала перед организацией); 8) ориентация на эффективную дифференциацию вознаграждения (проблема четких критериев оценки труда в творческих профессиях и в коллективном труде; необходимость просветительской работы в коллективах, чтобы большинство сотрудников понимали и соглашались с новыми идеями руководства; но при нарушении принципа справедливости есть риск обид и склок в коллективах).

Здесь также важно, чтобы стратегия организации в области мотивации и стимулирования труда была адекватна реальной ситуации в организации, сложившейся на момент реформ. При этом также остается проблема учета реальной ситуации, когда большинство персонала и руководителей либо ориентированы на достойные идеи и ценности развития (справедливые, научно обоснованные, связанные с миссией организации), либо для них более значимы примитивные идеи и ценности (ориентация наличную выгоду, даже в ущерб интересам потребителей, общества, а также рядовых сотрудников своей же организации, когда доходы высшего руководства в сотни раз превышают доходы рядовых сотрудников). Как уже отмечалось выше, ответственные лидеры и руководители организации должны искать возможности изменения ценностей организации и соответствующей корректировки политики и стратегии в области мотивации и стимулирования труда.

• [1] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибаиов [и др.|.С. 334−335.
• [2] См.: Управление персоналом / под ред. Т. IO. Базарова, Б. Л. Еремина. С. 73—81.
• [3] См.: Моргунов Е. Б. Управление персоналом. С. 65—68; Мотивация и стимулированиетрудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.J. С. 89.
• [4] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 343−344.
• [5] См.: Там же. С. 323−325.