В отсутствие какой-либо значимой децентрализации в управлении, а также в небольших компаниях бюджетирование может быть организовано по структурным подразделениям (отделы, цехи, службы) или по функциям управления (производство, экономический и финансовый блок, маркетинг и сбыт, технологическая подготовка производства и НИОКР). В любом случае с чисто технологической стороны консолидация бюджетов таких структурных подразделений аналогична консолидации бюджетов МВЗ. Разница между структурными подразделениями, ответственными за свои бюджеты, и МВЗ только в степени свободы в управлении затратами (в МВЗ она выше).
Как и в случае с МВЗ, однотипные операционные бюджеты и планы капитальных затрат консолидируются в сводные на уровне всей компании. На базе таких бюджетов и бюджетов продаж составляются мастер-бюджеты компании. Главной проблемой является определение набора и форматов операционных бюджетов и сводных операционных бюджетов. Другая проблема состоит в выборе форматов мастер-бюджетов и унификации форматов основных и операционных бюджетов.
Решение этих проблем кроется в общем подходе к разработке бюджетной системы компании. Обычно постановка бюджетирования осуществляется на базе так называемого управленческого учета, когда по отдельным службам (функциям) и структурным подразделениям подсчитывают затраты, составляют операционные бюджеты и затем в процессе консолидации пытаются подобрать этим затратам соответствующее место в основных бюджетах. В таком случае форматы основных бюджетов компании получаются весьма причудливыми. Об унификации форматов основных и. операционных бюджетов вообще не приходится говорить.
Более правильным является обратный принцип. Вначале разрабатывают форматы основных бюджетов (обязательно всех трех) на основе тех финансовых показателей, которые компания считает нужным определить в качестве целевых или контрольных. Затем определяют форматы операционных бюджетов — путь от бюджета продаж к трем основным бюджетам на уровне компании. Тем самым должна быть обеспечена унификация бюджетных форматов различных бюджетов. Наконец, соответствующие статьи операционных бюджетов распределяют между ответственными структурными подразделениями, для которых формируют бюджеты их затрат.
Постановка бюджетирования по принципу «от управленческого учета» также возможна, но сопряжена с ббльшими трудностями и требует больше времени, чем постановка управленческого учета на базе полноценного бюджетирования.
