Управление маркетинговой деятельностью

Планирование в маркетинге. Стратегическое планирование. Рыночные стратегии

План маркетинга — документ, который является важнейшей составной частью годового плана развития предприятия (наряду с финансовым, производственным и другими планами) и в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения.

Годовой план предприятия устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналом) и определяет пути и способы их достижения. В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, поэтому план маркетинга доминирует над другими планами, так как:

• 1) решения в области маркетинга являются приоритетными, определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;
• 2) содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (например, ценообразования, влияют на финансовые показатели, решения о разработке и выпуске новой продукции — на производственный план);

Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при его отсутствии, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга:

• o у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;
• o неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;
• o неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких отказываться;
• o предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют.

Результаты разработки плана маркетинга:

• o определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
• o определена группа целевых потребителей и получено их описание;
• o определены сильные и слабые стороны предприятия, ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;
• o установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

Таким образом, план маркетинга:

• o систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
• o позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;
• o является документом, организующим работу всего предприятия;
• o позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
• o позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
• o мобилизует сотрудников компании.

Рассмотрим все аргументы «за» и «против» разработки маркетингового плана предприятия.

Аргументы «против» разработки плана маркетинга:

• o нет времени на разработку плана маркетинга;
• o можно успешно работать и без него;
• o неизвестно, как его разрабатывать.

Аргументы «за» разработку плана маркетинга:

• o разработка сокращенного варианта плана маркетинга по предложенному ниже алгоритму займет несколько дней;
• o разработанный план маркетинга позволит сэкономить время за счет того, что не будут совершаться лишние действия, которые не приводят к целям, установленным в плане маркетинга;
• o при наличии плана маркетинга предприятие будет работать еще успешнее;
• o приведенный ниже подробный алгоритм разработки плана маркетинга поможем разработать план маркетинга предприятия самостоятельно.

В свете всего вышесказанного предлагаем следующий алгоритм разработки плана маркетинга компании, состоящий из пяти последовательных шагов.

Шаг 1. Определение миссии предприятия, его предназначения на рынке.

Шаг 2. SWOTанализ — анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды).

Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом.

Шаг 4. Определение задач и разработки программы действий по их реализации.

Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением.

Планирование призвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более фундаментальные вопросы. Планирование не должно быть попыткой предсказать будущее. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определенного промежутка времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового отчета.

Ключевую роль в решении в изменяющихся рыночных условиях задач организации играет стратегическое планирование. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание, увязать все группы, заинтересованные в реализации этих направлений, сделать работу организации более прозрачной, оптимальной и управляемой.

Изначально понятие «стратегия» имело различные толкования и значения. Его появление связано с ведением войн и рассматривалось как умение вести боевые действия. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. была написана книга «Искусство стратегии», в ней стратегия имела смысл программы, нормы оптимального поведения. Само слово «стратегия» происходит от греческого strategia — искусство быть полководцем. Понятие, пришедшее из военной терминологии, сегодня несколько изменило свою сущность. Кроме плана военных действий, захватов в борьбе с неприятелем, оно подразумевает направление развития предприятия, для получения максимальной коммерческой выгоды, а также предвидение будущего. Само понятие «стратегия» является более широким, чем план или политика, а точнее, включает в себя и то и другое. Определение, данное М. Альбертом, М. X. Мексоном и А. М. Хедоури, очень удачно, так как подчеркивает, что стратегия и план — это синонимы, только план является результатом планирования вообще, а стратегия — результатом стратегического планирования. Стратегия — это детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование есть процесс разработки этого плана. Толкование понятия «стратегическое планирование» менялось с развитием теорий, подходов и методов определения стратегии предприятия. В работах А. Д. Чандлера, А. Слоана, Г. Минцберга, И. Ансоффа рассматриваются новые подходы к планированию организации предприятия, формированию новых рынков сбыта и стратегиям поведения на них.

Широкое применение маркетинговой концепции в условиях быстрого развития товарных рынков ориентировало планирование на удовлетворение рыночных нужд и переводило функции планирования в систему продуктовых подразделений. Практически все авторы, которые рассматривают систему стратегического планирования, называют это время этапом стратегического планирования на уровне бизнес-единиц, или стратегическим маркетингом. Ф. Котлер в книге «Основы маркетинга» предлагает 10 этапов формирования рыночной стратегии фирмы1, которые включают маркетинговые исследования и разработку таких функциональных стратегий, как ресурсная стратегия, стратегия ценообразования. Он предлагает модель выбора товарной стратегии в зависимости от степени новизны рынка и новизны товара. Данный подход не оправдал себя, так как ориентация на интересы узкоспециализированного подразделения снижала эффективность работы всего предприятия, не учитывала общественных интересов, интересов рынка. Это выражалось в следующих противоречиях: «отделения, у которых есть возможности роста, испытывают недостаток средств; у других же отделений есть деньги, но нет перспективы: огромные суммы идут в безнадежные проекты» 2. В это же время классики теории стратегического планирования выделяют такое понятие, как «отличительные способности фирмы». К. Эндрю, И. Ансофф, М. Портер и другие в своих работах отмечают необходимость такого распределения ресурсов, чтобы превратить отличительные способности в конкурентные преимущества. В работах К. Омайе «Мышление стратега», Ф. Р. Девида «Фундаментальная стратегия менеджмента» авторы пишут об отделении понятия «капитализация сильных сторон предприятия» от таких понятий, как «повышение нормы прибыли», «повышение эффективности управленческих процедур, совершенствование внутренней структуры», «улучшение положения на рынке» и т. д.

Окончательное развитие идея капитализации конкурентных преимуществ получила в фундаментальном труде М. Портера.

" Международная конкуренция" .

Модель анализа факторов конкурентного преимущества широко используется и сегодня. М. Портер разработал структурную модель анализа отрасли (модель пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли), основные конкурентные стратегии фирмы на базе сферы охвата рынка, уровня издержек и уровня дифференциации, а также проанализировал детерминанты конкурентного преимущества страны. В это же время появляются первые модели по позиционированию фирмы в стратегической среде, которые позволяют формализованно разрабатывать стратегические планы. Основным недостатком моделей является неопределенность используемых менеджерами показателей деятельности компании, которые зачастую не относятся к предмету анализа и вносят неточности.

С развитием конкуренции в 1970; 1980;х годах в определении «стратегическое планирование» стали увязываться цели и действия по их достижению с использованием сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам. Первыми понятие «функциональная стратегия» в теорию стратегического планирования ввели Шендел и Хатен (1972 г.). Понятие «стратегическое планирование» они трактовали как процесс определения и установления связи с окружением, состоящий в реализации выбранных целей и попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Поднимаются вопросы делегирования полномочий по определению стратегических ориентиров. Роль идеолога и разработчика стратегии К. Эндрю отводил только высшему управлению, т. е. подход к разработке стратегии «сверху вниз». В своей книге «The Concept of Corporate Strategy. Revised edition» он рассматривает процесс корпоративного планирования как строго последовательный, начинающийся с анализа и заканчивающийся стратегическим планированием. Как показала практика, процесс стратегического планирования более эффективен, когда направлен не только сверху вниз по иерархической лестнице, но и снизу вверх, когда инициаторами стратегических целей являются все участники производственных отношений.

В иерархии стратегических решений ключевое место занимают корпоративные маркетинговые решения, которые определяют способы взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Сюда относят:

портфельные стратегии, позволяющие решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер;

стратегии pocmat позволяющие ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка;

конкурентные стратегии, определяющие, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Одной из самых распространенных моделей портфельной стратегии является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей «рост — доля рынка», поскольку в качестве координат берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис. 7).

Основными положительными особенностями метода анализа БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов, что снижает возможный субъективизм оценок, простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов. В этом случае темпы роста рыночных продаж и соответствующая доля рынка являются приоритетными факторами при определении стратегии маркетинга. Характеристики четырех основных типов продуктов категорий БКГ выглядят следующим образом:

Рис. 7. Матрица «рост — доля рынка» .