Конкурсный отбор персонала в библиотеке

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1) высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы;

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

В соответствии с этим целью настоящей работы является комплексное исследование конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности.

Объектом изучения является персонал учреждения культуры. Предмет исследований в работе — процесс обеспечения организации кадрами.

Основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности;

2) разработка методологии конкурсного отбора кадров для учреждения культуры.

ГЛАВА 1. Методика конкурсного набора персонала на замещение вакантной должности

1.1 Цели и элементы конкурса

Конкурс — соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности.

Конкурсные процедуры способствуют:

— поднятию престижа должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;

— привлечению большего количества кандидатов;

— созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;

— повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

— демократизации кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

— внедрению новых технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;

— интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной информации;

— интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и управленческих команд.

Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.

1.2 Подходы к организации и проведению конкурса

Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т. п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора — выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

1.3 Этапы конкурсных процедур

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы «подбор» конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы «выборы» конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1) разработка правил проведения конкурса;

2) подготовка проведения конкурса;

3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

* парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

* парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

* парадигма «отбор» — конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 1.1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом «+», несовместимые с парадигмой мероприятия — символом «—», мероприятия в рамках парадигмы — символом «0» .

Основной этап. Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Управленческая форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 1.2

Мероприятия основного этапа конкурса

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.3).

Таблица 1.3

1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т. д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

* составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

* техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

* техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

* организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

* коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности[3]. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй — на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «марафона» (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2−3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5−10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

* формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

* выявление основных производственных проблем предприятия;

*формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

Приняты обозначения:

" +" оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

" -" несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

" 0″ незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

ГЛАВА 2. Организация и методика проведения конкурса на замещение вакантной должности в библиотеке

Методика проведения конкурса на замещение вакантных должностей в библиотеке определяет порядок работы Конкурсной комиссии по вопросам замещения должностей учреждений культуры (далее — конкурсная комиссия), организации и проведения конкурса на замещение вакантных должностей.

Основными задачами проведения конкурса на замещение вакантной должности в библиотеке в учреждении культуры являются:

обеспечение конституционного права граждан Российской Федерации на равный доступ к работе;

обеспечение права работников культуры на должностной рост на конкурсной основе;

отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава;

совершенствование работы по подбору и расстановке кадров.

Конкурс заключается в оценке профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности главного библиотекаря, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности.

На основе изложенного теоретического материала в первой главе настоящей работы можно выделить ряд этапов (рис. 1.6), которые будут представлять собой основное содержание методики конкурсного отбора персонала независимо от того, какая парадигма конкурса выбрана.

Рис. 1.6 — Процедура конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности

2.1 Организация проведения конкурса

Конкурс на замещение вакантной должности главного библиотекаря, объявляется приказом руководителя Комитета культуры.

Конкурс не проводится:

а) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности категорий «руководители» и «помощники» ;

б) при назначении на должности категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются главой района;

г) при назначении на иную должность в случае невозможности исполнения должностных обязанностей по замещаемой должности по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением;

д) при сокращении замещаемой должности, или ликвидации учреждения, или его реорганизации с сокращением замещаемой должности — если при этом предоставляется, с учетом его квалификации, профессионального образования и стажа или работы по специальности, возможность замещения иной должности в библиотеке или он направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

е) при назначении на должность главного библиотекаря, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие установленным законодательством Российской Федерации квалификационным требованиям к вакантной должности.

Кандидат вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса.

Конкурс проводится в два этапа.

На первом этапе организуется:

публикация объявления о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещение информации о проведении конкурса на сайте библиотеи в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования;

проверка соответствия квалификационным требованиям или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей;

В публикуемом объявлении о приеме документов для участия в конкурсе указываются наименование вакантной должности, требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности, место и время приема документов, подлежащих представлению комитет культуры, срок, до истечения которого принимаются указанные документы, а также сведения об источнике подробной информации о конкурсе (телефон, факс, электронная почта, электронный адрес сайта).

Гражданин Российской Федерации, изъявивший желание участвовать в конкурсе, в течение 30 дней со дня объявления о приеме документов для участия в конкурсе представляет (в случае представления копий документов их подлинники предъявляются лично по прибытии на конкурс):

а) личное заявление об участии в конкурсе, которое регистрируется в журнале учета участников конкурса, ответственным за ведение которого, а также за прием и регистрацию заявлений является секретарь конкурсной комиссии;

б) собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме, установленной распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 № 667-р (Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, № 22, ст. 2192) в редакции распоряжения Правительства Российской Федерации от 16.10.2007 № 1428-р (Собрание законодательства Российской Федерации, 2007 г. № 43 ст. 5264), с приложением фотографии;

в) копию паспорта или заменяющего его документа, г) документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию:

копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина;

копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина — о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

д) документ об отсутствии у гражданина заболевания;

е) иные документы, предусмотренные Федеральным законом, другими федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.

Документы претендентов на замещение вакантной должности, не допущенных к участию в конкурсе, и кандидатов, участвовавших в конкурсе, могут быть им возвращены по письменному заявлению в течение трех лет со дня завершения конкурса. До истечения этого срока документы хранятся в архиве государственного органа, после чего подлежат уничтожению.

Решение о дате, месте и времени проведения второго этапа конкурса принимается Руководителем после проверки достоверности сведений, представленных претендентами на замещение вакантной должности.

Гражданин не допускается к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям к вакантной должности, а также в связи с ограничениями, установленными законодательством Российской Федерации. Несвоевременное представление документов, представление их не в полном объеме или с нарушением правил оформления без уважительной причины являются основанием для отказа гражданину в их приеме. При несвоевременном представлении документов, представлении их не в полном объеме или с нарушением правил оформления по уважительной причине руководитель может принять решение о переносе сроков их приема. Претендент на замещение вакантной должности, не допущенный к участию в конкурсе, вправе обжаловать это решение в соответствии с законодательством Российской Федерации. Не позднее чем за 15 дней до начала второго этапа конкурса секретарь конкурсной комиссии, сообщает гражданам, допущенным к участию в конкурсе (далее — кандидаты), о дате, месте, времени и условиях его проведения. При проведении конкурса кандидатам гарантируется равенство прав в соответствии с Конституцией Российской Федерации и федеральными законами.

2.2 Создание конкурсной комиссии, порядок и сроки ее работы

конкурс вакантная должность библиотека Второй этап конкурса проводится конкурсной комиссией и заключается в оценке профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности.

Конкурсная комиссия является коллегиальным органом, который формируется для организации и проведения конкурсов на замещение вакантной должности государственной, образуется приказом руководителя комитета культуры и действует на постоянной основе.

Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.

Состав конкурсной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликта интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые конкурсной комиссией решения.

Председатель конкурсной комиссии осуществляет руководство деятельностью конкурсной комиссии, а также является ответственным за организацию проведения конкурсов.

Секретарь конкурсной комиссии осуществляет документационное обеспечение конкурсной комиссии (прием и регистрация документов участников конкурса, ведение переписки, оформление протокола заседания комиссии и др.).

Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей от общего числа ее членов. Решения конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов ее членов, присутствующих на заседании.

При равенстве голосов решающим является голос председателя конкурсной комиссии.

На втором этапе конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов об образовании, осуществлении другой трудовой деятельности, а также на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности, на замещение которой претендуют кандидаты.

При проведении конкурса применение всех указанных мероприятий не является обязательным. Необходимость, а также очередность их применения определяется конкурсной комиссией.

При оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов конкурсная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований к вакантной должности гражданской службы и других положений должностного регламента по этой должности, а также иных положений, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

Решение конкурсной комиссии принимается в отсутствие кандидата и является основанием для назначения его на вакантную должность либо отказа в таком назначении.

Результаты голосования конкурсной комиссии оформляются протоколом, который подписывается председателем, секретарем комиссии и визируется членами комиссии, принявшими участие в заседании.

По результатам конкурса руководитель принимает решение об издании приказа о назначении победителя конкурса на вакантную должность главного библиотекаря и заключает с ним служебный договор.

В течение месяца со дня его завершения секретарь комиссии сообщает о результатах конкурса кандидатам, участвовавшим в конкурсе.

Заключение

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров.

Отбор — есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела.

Если компании необходимо найти ценного специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится конкурс, тем он сложнее и продолжительнее.

В целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо:

во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;

во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора;

в-третьих, выработать стратегию конкурсного отбора, используя SWOTанализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора;

в-четвертых, в крупных организациях внедрить автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

Список использованной литературы:

1. Азар В. И., Туманов С. Ю. Экономика туристического рынка: учебное пособие. — М., 2006. — 240 с.

2. Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Гардарики, 2004. — 528 с.

3. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебное пособие / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — 120 с.

4. Деркач А. А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды: учебное пособие/А.А. ДеркачМ., 2009. 205 с.

5. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта: учебное пособие/ И. Б. Дуракова.- М.: Центр, 2008.

7. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: ТОО «Остожье», 2006. — 336 с.

8. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М., 2003. — 324 с.

9. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб.: Питер Ком, 2005. — 896с.

10. Магура М. И. Поиск и отбор персонала: учебник / М. И. Магура. — М.: Интел-Синтез, 2001. — 400 с.

11. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии: учебное пособие / М. И. Магура, М. Б. Курбатов. — М.: Интел-Синтез, 2001. — 200 с.

12. Райзберг, Б. А. Основы экономики: учебник / Под ред. Б. А. Райзберга. — М.: Инфра-М, 2002. — 652 с.