Фордизм. 
Основные положения фордизма

Основные принципы социальной политики Г. Форда

Организовавшему свой бизнес Форду были необходимы высококвалифицированные рабочие. Для того времени трудно было найти таковых. После долгих раздумий у Форда возникла идея о строительстве школы, которая готовила бы специалистов высокого класса. В 1916 году была основана Промышленная школа Генри Форда. Школа числилась частной и открыта для мальчиков от 12 до 18 лет. Школа организована по системе стипендий. Каждый мальчик получал при поступлении годовую стипендию в 400 долл. Постепенно при удовлетворительных успехах она повышалась до 600 долл. Об успехах классов велись ведомости. Мальчиков неделю обучают в школе, а две в мастерской.

" Мы содержим первоклассный учебный персонал, а учебником служит фабрика Форда. Она даёт более широкую возможность для практических занятий, чем большинство университетов". «Мальчики сами чинят машины, учатся обращению с ними». По окончании школы выпускникам повсюду были открыты хорошо оплачиваемые места на фабриках.

Школа была открыта первоначально при шести учениках, а позже в ней училось 200, а ещё позже 700 учеников. Вначале школа несла убытки, но потом стала способна содержать сама себя.

Кроме школы Форд построил больницу, проявив благородство к людям. Во время войны госпиталь отошёл государству и был преобразован в военный лазарет, на 1500 кроватей. Больница возникла в 1914 году, как Детройтская общественная больница. В больнице не было больничных палат. Все комнаты были отдельные и имели ванну.

Интересно, как принимали пациента. Доставленного больного сначала осматривал главный врач. Потом больного осматривали врачи разных специальностей, позже несколько врачей определяли диагноз и отсылали его главному врачу. Главный врач выбирал среди нескольких диагнозов наиболее верный. Эти меры обеспечивали возможность поставить правильный диагноз.

Пациенты платили за комнату, уход и врачебные услуги 4,50 долл. в день. Плата за большую операцию равняется 125 долл., за меньшую — по твёрдо определённому тарифу.

Интересная политика трудоустройства была у Форда. Как он пишет, что «мы не спрашивали о том, кем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он продвигается вверх быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может» При приёме спрашивалось только имя, адрес и возраст, женат или нет, число лиц находящиеся у него на содержании. Старый опыт работы ни во что не ставился, т. е. Форд принимал на работу всех желающих, даже без образования, его видимо интересовали исключительно способности человека, которые проявлялись во время работы.

На работу Форд брал людей даже с физическими недостатками. «Телесные недостатки не являлись основанием для отказа кандидатам на работу». Он проводил некоторые медицинские исследования, результаты которых он отразил в своих мемуарах. Он писал, что «мы наняли на работу слепого, который должен был пересчитывать детали. Показатели слепого были ошеломляющими, человек без зрения на 20% выполнил больше работы, чем 2 здоровых работника. Кроме того, мы провели эксперимент с человеком, прикованным к постели. Основной его работой было прикрепление винтов к маленьким болтам. И опять показатели были выше, чем у здоровых рабочих». После этих экспериментов Форд начал охотно принимать инвалидов на работу.

Позднее Форд проводил медицинские исследования о влиянии монотонной работы на организм человека. На этот шаг Форда подтолкнули сами рабочие. Они жаловались, что им надоел однообразный труд. В конце концов, Форд выяснил, что монотонный труд не оказывает пагубное влияние на организм человека. С выводами Форда нельзя согласиться. В своих исследованиях он затронул только физическое влияние монотонной работы на организм, но он не учёл психологическое влияние однообразного труда на человека. При ежедневном однообразном труде у человека падает интерес к работе, что ведёт к уменьшению работоспособности человека, к падению настроения. Как ни странно это даже заметили Ильф и Петров во время экскурсии по заводу, они отметили: «На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было, похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство» .

Кроме того, Форд обследовал самих рабочих. Он выявлял физические возможности каждого рабочего. Наиболее здоровых и сильных он отправлял на более тяжёлую работу, а слабых отправлял на менее сложную работу.

На фабрике Форда была жёсткая дисциплина, всё было регламентировано. «Наши рабочие не могут приходить и уходить, как им вздумается». «Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов, фабрика не салон» .

Главным принципом Форда было сохранение семьи рабочего. По его мнению, мужчина выполняет свою работу на фабрике, а женщина дома. Работа не должна уничтожить семейное благополучие.

Кроме того, Форд желал улучшить условия жизни рабочего, т. к. он этого заслуживает. Когда всё хорошо дома, когда нет финансовых затруднений, рабочий работает с полной отдачей. Он считал, что рабочему нужно давать больше работы, чтобы заработная плата была выше.

В то время фабрика Форда была самой лучшей, рабочие тянулись сюда со всей Америки. Компания предлагала самые лучшие условия для работы — это чистые и безопасные помещения, лояльное отношение начальства, но и еще, конечно же, высокая заработная плата. Главный девиз компании — «Промышленность не требует жертв» .

Главной головной болью того времени была низкая заработная плата. Генри Форд стал постепенно задумываться о судьбах своих рабочих. Есть своего рода предание, будто Форд задумался о рабочем вопросе под влиянием двух моментов. Когда он в конце 1913 г. обходил завод в Хайленд — Парке со своим сыном Эдселом, познавательная экскурсия омрачилась неприятным зрелищем — дракой рабочих. Спрошенный о её причинах инженер Джон Р. Ли ответил боссу, что люди ведут себя, как дикари, раз живут в кошмарных условиях, а зарплаты едва хватает. Вторым моментом стало обсуждение бюджета компании на 1914 г.

На самом деле Форд один из первых понял, что чтобы рабочий хорошо работал ему надо хорошо платить. Он сказал следующее: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять» .

Основные положения фордовской социальной программы, которая после января 1914 г. дорабатывалась и частично изменялась в ходе выполнения, сводились к следующему:

" Минимальная плата за всякий род работы, при известных условиях, была финансирована в 5 долл. ежедневно. Одновременно мы сократили рабочий день с десяти до восьми часов, а рабочую неделю до 48 рабочих часов. При всём том, здесь не было ни капли благотворительности. Многие предприниматели думали, что мы опубликовали план потому, что наши дела шли хорошо, и нам была нужна дальнейшая реклама. Они жестоко осуждали нас за то, что мы опрокинули старый обычай, скверный обычай платить рабочему ровно столько, сколько он согласен был взять" .

" Наша идея была разделить прибыль. Прибыль принадлежала трём группам: во-первых, предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых, рабочим, при помощи которых создаётся прибыль; в-третьих, до известной степени также и обществу. Рабочих мы разделили на 3 группы, и доля каждого была разной. Эти категории состояли из:

• 1) женатых людей, которые жили со своей семьёй и хорошо содержать её.
• 2) холостых, старше 22 лет, с явно выраженными хозяйственными привычками.
• 3) молодых мужчин, моложе 22 лет, и женщин, которые служили единственной опорой для каких-нибудь родственников.

" Пять долларов за рабочий день" - сердцевина фордовской социальной программы. Во всех заявлениях компании этот главный пункт назывался «разделом прибылей», но фактически устанавливалась новая минимальная ставка, состоявшая из двух частей — основной ставки и надбавки (доли в прибылях). Получавшие ранее от 23 до 38 центов в час при 9-часовом рабочем дне получали ту же основную ставку за 8 часов и надбавку, доводившую расчетную сумму до 5 дол. в день. Это и был новый заработок для большинства рабочих. Высокооплачиваемым рабочим, получавшим от 38 до 48 центов в час, теперь платили, вместе с надбавкой, до 6 дол. в день, а получавшим более 48 центов — до 7 дол. Это уже «потолок», дальше начинались ставки служащих. В начале апреля 1914 г. около 200 рабочих зарабатывало 7 дол. в день, примерно тысяча — 6 дол., и 15 тыс. работников получали или готовились получать по 5 дол.

В начале 1914 г. в компании был создан социологический отдел, изучавший поведение и материальное положение рабочих (отсюда его название) и дававший рекомендации о выплате надбавок. Вначале им руководил инженер Джон Р. Ли — тот, что в конце 1913 г. объяснил Форду причину драки рабочих в цеху, а с 1917 г. — отставной священник местной епископальной церкви Сэмюел С. Маркуис. Оба доброжелательно относились к рабочим и стремились не просто собирать о них необходимые сведения, но и проводить настоящую социальную работу.

На каждого рабочего заводили личное дело. Это подробная анкета, в которой содержались биографические сведения, в том числе о том, работал ли он раньше в компании Форда (в этом случае надо было установить, по какой причине он уволился или был уволен); личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность проживания в Детройте и в США, количество иждивенцев и отдельно — сведения о них; информация о материальном положении рабочего и его семьи; наконец, оценка его привычек и образа жизни.

Главным в деятельности социологического отдела оставался контроль за тем, чтобы рабочие рационально использовали свою долю в прибылях. Иметь дополнительные источники дохода не запрещалось, но тогда рабочим отказывали в надбавке. Если они «сдавали угол» квартирантам, то ухудшали свои жилищные условия и нарушали семейное уединение. Когда их жены работали, то дети росли без присмотра, а домашнее хозяйство разваливалось. Внебрачное сожительство считалось не только аморальным поступком: оно ухудшало быт рабочего и снижало его доход, а выдавать «подружек» за родственниц считалось дачей ложных сведений. Порицалась и отправка большей части заработка на родину, поскольку это лишало рабочего возможности пользоваться надбавкой.

Подведём итоги. Организовав своё дело, Форд совершил новаторский прорыв в искусстве ведения бизнеса. Во-первых, на его предприятии существовала чёткая иерархия управленческого аппарата. Каждый сотрудник занимался своим делом — директор управлял, а рабочий выполнял. Во-вторых, Форд добился стандартизации производства, что позволило ускорить, а впоследствии удешевить процесс производства. В-третьих, Форд добился максимальной рационализации производства, благодаря конвейеру, чёткой разбивке операций между рабочими и обеспечение своего производства необходимой инфраструктурой позволило Форду ежегодно снижать цены и повышать заработную плату рабочим, т.к.снижались издержки производства. В-четвёртых, Форд был первым бизнесменом, который активно использовал рекламу, которая принесла ему немалую известность. В-пятых, Форд выработал свою методику работы с клиентом, которая позволяла делать продажи более высокими.

Как оказалось позднее, не все методы организации производства, разработанные Генри Фордом, имели созидательные последствия. Стандартизация или массовость с одной стороны имеют положительную сторону — автомобиль массовый, каждый может его купить, с другой стороны, при данном типе производства отсутствует индивидуальный подход к покупателю. Г. Форд забыл о богатых людях, он думал только о среднем слое населения. Зажиточные категории населения не устраивала в его автомобилях однотипность, им хотелось отличаться от простых людей, имея в салоне роскошную отделку, более высокие технические характеристики, другой цвет, а не стандартный чёрный. Проигнорировав эти желания, Г. Форд впоследствии потеряет свою популярность.

Своей социальной программой Генри Форд продемонстрировал, что он не является жестоким тираном-монополистом. В отличие от своих конкурентов Г. Форд желал улучшить положение своих рабочих. В дальнейшем он сократил рабочий день до восьми часов, стал платить стабильную заработную плату 5 долл. в день, обеспечил максимально комфортные условия на своей фабрике.

Благодаря, социальной политике Форд добился огромных успехов в бизнесе. Как он писал, что «сытый» рабочий работает лучше. Действительно, программа 5 долл. в день стала огромным стимулом для рабочих. Рабочие стали работать гораздо старательнее, быстрее, что принесло в будущем огромные прибыли, сделав Форда миллиардером.

Социальная политика Форда имела и другую сторону медали. С одной стороны Форд заботился о рабочих, но с другой стороны эта забота была ориентирована, прежде всего, на само производство. Как он говорил, что «сытый» рабочий работает лучше, а это было самым главным для Форда. Форду нужна была более высокая отдача рабочих в производстве, а чтобы отдача была полной необходимо позаботиться о своих сотрудниках.

Можно сказать, что Форд мыслил как истинный и талантливый бизнесмен, которого интересовала, прежде всего, прибыль.