Харакитеристика и оценка текущей стратегии предприятия

Следующим этапом формирования продуктовой стратегии «Экосимтехнологии» является сведение частных решений в общую стратегию организации.

При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Для этого заполним табл. 9.

Таблица 9. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции).

Анализ жизненного цикла товаров произведем на основе матрицы БКГ (матрица Бостонской консультативной группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5% или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• · объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• · доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• · темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте — отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 10.

Таблица 10. Показатели матрицы БКГ.

Диаметр круга на рис. 3, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 4).

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову».

Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились — в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.