Обоснование стратегии и ее реализация

После проведения внутреннего управленческого обследование приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и благоприятными возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегии альтернативы.

Организация, как правило, рассматривает четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она будет следовать этим путем и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей уровня показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Необходима трезвая оценка ситуации для того, чтобы краткосрочный рост не привел к долгосрочному разорению.

Стратегия сокращения направлена на планомерное, с наименьшими убытками или без таковых сокращение производств под действием требований рынка и означает здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или даже для спасения организации.

Сочетание трех стратегий, как правило, используют крупные фирмы, работающие в нескольких отраслях и активно реагирующие на изменение спроса.

Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, так как он оказывает глубокое влияние на всю организацию. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Это риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций и учет фактора времени. Этот процесс является и ответственным, и весьма сложным. Руководство выбирает стратегию после того как проведет анализ внешних благоприятных возможностей и отрицательных воздействий, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои варианты.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому как руководитель вырабатывает краткосрочные цели, вытекающие из долгосрочных, он разрабатывает краткосрочные планы. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. ВОТ некоторые характеристики тактических планов:

• 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
• 2. Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия на высшем уровне руководства.
• 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
• 4. Результаты разработанной тактики проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными целями, что чрезвычайно затруднительно в стратегических планах.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей, и разрабатывается высшим руководством. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Он объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели. Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий.

Когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство нередко считает правильным снова применить испытанный временем способ действий. Действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, называются процедурой, т. е. это запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново «изобретать велосипед».

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, зачастую полностью исключается всякая свобода выбора. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, руководители используют правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Большое значение имеет управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми для этого управленческими методами являются бюджеты и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является возможное более эффективное использование ресурсов. Метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для эффективного достижения целей, также представляет собой бюджет (финансовый план). Первым шагом в составлении финансового плана является выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный и весьма существенный аспект планирования. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На втором этапе производится подготовка оперативных смет отделами и подразделениями фирмы. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения с учетом замечаний и предложений высшего руководства. На этом этапе высшее руководство решает задачу распределения ресурсов внутри организации. Наконец, на четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью труда конкретного работника или отдела, чтобы реально оценить возможности выполнения контрольных показателей.

Концепция управления по целям — это метод повышения эффективности деятельности организации, в котором каждый руководитель, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели каждого подчиненного должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Питер Друкер первый опубликовал эту концепцию и считает, что этот процесс поможет каждому подчиненному, а также его руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация. Этот метод дает возможность оценивать руководителей на основе достижения конкретных результатов, а не качеств личной преданности и т. д.

Управление по целям включает четыре этапа:

• 1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
• 2. Разработка реалистичных плановых достижений.
• 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей повторяет схему нашего рассмотрения процесса планирования. Независимо от степени участия в выработке целей цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации.

Проверка и оценка проводятся после истечения установленного периода времени. Их задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры — последний этап, направленный на корректировку отклонения на основе точного установления ее причины. При этом процесс может начаться заново или, если цели достигнуты, будет направлен на дальнейшее достижение новых целей.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха организации. Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простоя будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней сверхконкурентной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При этом должны быть даны ответы на пять вопросов:

• 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
• 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и положительные возможности?
• 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединять формирование структуры организации и планирование.

Проверка соответствия стратегии и структуры — важный этап оценки стратегического плана. Стратегия определяет структуру. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучший организационной структурой и структурой управления будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложностям и личному составу организации.

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе реализации и оценки стратегии. Международный опыт показал, что весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам.