Организация процесса управленческого консультирования

УК связывает науку об управлении с практикой управления. Если научно-исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации-клиента. Это важнейший механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение. Экспертный характер консультативной помощи означает, что проводится она по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер: консультант не принимает решение вместо управленца, а готовит и рассчитывает альтернативы. При этом вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации.

Это совместная деятельность Консультанта и Клиента по решению определенной задачи и осуществления желаемых изменений в клиентской фирме-организации.

Моделей и алгоритмов процесса УК множество. У разных специалистов количество циклов (этапов) колеблется от 3 до 10.

Консультант может быть внешним и внутренним. К внутренним консультантам относятся сотрудники (отделы) предприятия, в функцию которых входит анализ и совершенствование деятельности фирмы. К внешним консультантам относятся специалисты, привлекаемые (внешние для предприятия) для решения тех или иных проблем предприятия.

Преимущество внешнего консультанта по отношению к руководителю или внутреннему консультанту состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. В силу меньшей загруженности проблемами текущего характера, консультанты имеют возможность обладать более обширной информацией в различных областях управления и хозяйствования. На внешних консультантов не давят традиции принятые у фирмы-клиента. Кроме того, внешние консультанты, выполняя множество заказов различных организаций, накапливают благодаря этому значительный опыт, который позволяет им учитывать многие типичные факторы, препятствующие внедрению необходимых изменений.

К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т. ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т.к. услуги внешнего обычно требуют высокой оплаты.

Процесс консультирования обычно подразделяют на несколько этапов:

• 1) подготовительный этап;
• 2) диагностический этап;
• 3) этап выработки решений;
• 4) этап разработки реализационных программ,
• 5) заключительный этап.

Рассмотрим (перечислительно) основные шаги каждого этапа.

• 1) Подготовительный этап:
  • — осуществление первого контакта с клиентом, при котором выявляется готовность первого лица (руководителя) к проведению изменений;
  • — проведение первоначального выявления проблемных областей;
  • — постановка предварительного диагноза проблемы;
  • — постановка задач и составление плана;
  • — разработка предложений клиенту относительно задания;
  • — подписание контракта на консультирование.
• 2) Диагностический этап:
  • — выявление проблемы и структурирование проблемного поля;
  • — определение возможностей решения проблем (внутренний потенциал, внешние ресурсы и т. п.);
  • — выявление кандидатур для малых референтных групп.
• 3) Этап выработки решений:
  • — выявление круга наиболее актуальных и приоритетных проблем;
  • — разработка вариантов решения приоритетных проблем;
  • — оценка альтернативных вариантов;
  • — подбор членов оргструктуры для участия в процессе решения проблем;
  • — проектирование программы осуществления решений.
• 4) Этап разработки реализационных программ
• — решение конкретных задач повышения производительности;
• — изменение уровня организационного развития;
• — повышение адаптивных возможностей организации к изменениям внешней среды;
• — оказание помощи в реализации разработанных программ;
• — контроль и корректировка хода реализации программ;
• — обучение кадрового состава.
• 5) Заключительный этап:
  • — оценка полученных результатов;
  • — составление конечного отчета;
  • — определение направлений дальнейшей работы;
  • — расчет по обязательствам;
  • — уход консультанта.

Можно заметить, что в предложенной модели поиск и мотивация заказчика (клиента). Кроме того, в данной модели смешаны несколько «слоев» деятельности консультанта, что явно затрудняет правильное понимание порядка шагов, например, в линию аналитической работы консультанта (выявление проблем, разработка альтернатив и т. п.) вклинивается организационная составляющая (подбор членов оргструктуры и т. п.), а процесс выявления проблем дублируется на целых трех этапах.

Руководитель, желающий вызвать консультанта, должен как можно точнее определить характер проблемы. Консультант, в свою очередь, должен принимать задание только если он согласен с описанием проблемы, предложенной клиентом. Сопоставить определение проблемы консультантом и клиентом — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении консультационного процесса.

Профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, также как управленец не должен решать задачи за своих исполнителей. Консультант — советник управленца, который разрабатывает рекомендации и способствует принятию оптимальных и эффективных решений управленцем.

Незнание консультантом всех особенностей и тонкостей в деятельности организации является скорее его преимуществом, нежели недостатком. «Чем более человек сосредотачивается на частном, тем более голых сторон он представляет ударам случайности» (А.И. Герцен). Свежесть взгляда и не погруженность в сложные отношения персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту быстрее понять суть дела на фирме.

Высокопрофессиональный консультант, владеющий гибкими консалт-технологиями, способен быстро выявлять и фиксировать существенные факты реального положения дел для выработки консультационных предложений.

Более высоким уровнем профессионализма консультанта по вопросам управления является способность к решению возникающих в консультировании проблем на основе специфической для профессии критериальной базы. Таким образом, задача консультанта по управлению — спроектировать такой организационно-технологический процесс УК, который бы максимально учитывал особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов. Особое место в такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству созидания гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило, строится на основе средств труда, живого труда и предметов труда. Организационная технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только в содержательных элементах и инструментарии.