Организация процесса разработки управленческих решений

Каждый процесс (в том числе и разработка управленческих решений) нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов. 8, c.52].

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

• 1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.
• 2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей.
• 3. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.
• 4. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.
• 5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.
• 6. Минимизация повторно принимаемых решений.
• 7. Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.
• 8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации.

С этой целью формируются картотеки:

• 1) карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;
• 2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)
• 3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: причина возникновения проблемы, потенциальные последствия непринятия решения; лицо, ответственное за принятие решения; подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации; первичная информационная база для разработки решения; практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации; исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения. 12, c.94]

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

• 9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация — сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т. д.). Основные параметры качества информации — полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления — можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они: своевременны, т. е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время; обладают прогностической ценностью; могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы; представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе; соответствуют проблеме. 8, c.55]
• 10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем: интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя; способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели; представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией; способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения. 5, c.248].

• 11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
• 12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие: явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива; приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения; отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений; склонность к авантюрам в группе; нерациональное распределение ролей в группе; отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.
• 13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации. 8, c.58]

Итак, организация разработки управленческих решений — деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.