Управление изменениями и завершение проекта

Процессы контроля тесно связаны между собой и могут быть представлены по необходимости как единый процесс под названием Управление изменениями.

Изменения — это замена управленческого решения вследствие воздействия разных объективных или субъективных факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. Инициатором изменений может выступать любой участник проекта, чаще всего это заказчик (может изменять конечные характеристики проекта), разработчик (может изменять первоначальную документацию), подрядчик (изменения в технологии, плане, методах работ).

Причины возможных изменений:

• § случайности в проектных решениях;
• § совершенствование средств, методов, материалов;
• § отставание от графика;
• § изменение расценок.

Виды изменений можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние изменения зависят от параметров самого проекта — сроки, поставки, графики, финансирование и т. д. Внешние же осуществляются на макроуровне — политика, право, экономика, технический прогресс и т. д. и никак не зависят от проекта. Влияние изменений — как внутренних, так и внешних — на проект могут изменяться в очень большом диапазоне — от глобальных до незначительных. Все изменения в проекте в конечном итоге влияют на «магический треугольник проекта» — возникают дополнительные затраты, изменяются сроки, изменяется качество выполнения работ.

Управление изменениями включает в себя:

• § отслеживание — сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; сбор данных осуществляется по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ;
• § анализ — оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
• § корректировка — планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных ситуаций.

Таким образом, можно констатировать, что управление изменениями должно осуществляться системно и последовательно по определенному алгоритму, включающему несколько последовательных стадий. В частности, прогнозирование и планирование будущих изменений; систематизация всех изменений для изучения и оценки последствий; принятие или отклонение изменений; организация мониторинга; синхронизация усилий по исполнению и т. д. Управление изменениями осуществляется в соответствии со стандартным алгоритмом и поддерживается документально. Стандартный алгоритм управления изменениями включает в себя несколько этапов.

• 1. Фиксация базисного состояния системы. Это описание конфигурации текущих параметров проекта как комплекса технической документации в данный момент времени.
• 2. Прогнозирование изменений. Осуществляется на всех этапах жизненного цикла, особое внимание уделяется важным «вехам» проекта, в которых высока вероятность «ветвения» возможных сценариев проекта, задачам с высокой степенью риска, критическим задачам и т. д. На этапе разработки проекта для обеспечения возможных изменений, вариаций сценария закладываются физические и ценовые резервы.
• 3. Оценка предполагаемых изменений. Это комплексный анализ влияния изменения на стоимость проекта, показатели работ, сетевые графики и конечный результат проекта. При выполнении этой процедуры используются различные методы анализа — функционально-стоимостной, анализ альтернатив, методы анализа сетевого графика и т. д.
• 4. Изменения рассматриваются проектной командой или специальной комиссией. Иногда она называется Комитет по управлению изменениями. Функции комитета могут выполняться существующим управленческим подразделением (или несколькими подразделениями).

Комитет рассматривает существенные изменения:

• § в содержании;
• § в базовом плане;
• § в стоимости;
• § в сроках.

Изменения могут рассматриваться согласительной комиссией, которая состоит из ведущих специалистов организации. Все изменения в обязательном порядке должны проходить процедуру согласования. Уровни принятия решений зависят от масштаба и последствий принимаемых изменений. Соответствие их уровню принятия решений отражено в табл. 23.

Таблица 23 Уровни принятия решений.

После рассмотрения необходимых предложений может быть вынесен вердикт:

• § одобрить;
• § отказать;
• § отложить;
• § доработать;
• § эскалировать.

Примерная форма итогового документа согласования изменений приведена в табл. 24.

Таблица 24 Документальное оформление решений об изменениях.

• 5. Осуществление изменений. Проект-менеджер, получивший согласие Комитета на осуществление изменений, должен обновить проектную документацию, информировать все подразделения организации, участвующие в проекте, оповестить субъектов-кооперантов, участников проекта, а также разработать необходимые меры по реализации изменений.
• 6. Контроль выполнения изменений. Контроль сводится к непрерывному мониторингу состояния системы с учетом сделанных изменений. На практике это выглядит как сравнение фактических изменений с плановыми. Особое внимание уделяется влиянию внесенных изменений на сроки проекта, использованию ресурсов и стоимости проекта.

Если в проекте имеет место большое количество изменений, или они очень масштабны, или имеют слишком большое значение для конечных целей проекта, то в масштабных проектах при матричных оргструктурах могут быть сформированы отдельные подразделения для осуществления изменений и контроля за их выполнением.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Завершение проекта предполагает осуществление всех формальных процедур, предусмотренных стандартом, для законной передачи документации проекта пользователю после исполнения всех задач проекта и достижения всех целей. Таким образом, завершение проекта предполагает как завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных вопросов, оформление документации проекта и сдачу ее в архив. Стандартные этапы завершения проекта отражены на рис. 31.

Завершение проекта включает в себя следующие процессы:

§ закрытие управления предметной областью проекта:

a. составление сводного отчета на основе анализа результатов проекта;

b. разрешение спорных и конфликтных ситуаций;

c. формирование архива проектов;

§ закрытие проекта по временным параметрам проекта:

a. составление отчета на основе анализа выполнения сроков проекта;

b. формирование архива календарных планов;

§ закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:

a. экономический анализ и оценка результатов;

b. разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика, инвестора и других участников проекта;

c. подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;

d. окончательный расчет и закрытие финансирования;

e. формирование архива финансовых документов;

§ закрытие проекта по качеству проекта:

a. сводная оценка качества результатов проекта;

b. решение о завершающей приемке;

c. список замечаний и претензий по качеству;

d. разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;

e. оформление документации и архива по управлению качеством;

§ закрытие проекта по рискам проекта:

a. анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;

b. анализ выполнения планов управления рисками;

c. подготовка сводного завершающего отчета по управлению рисками;

§ закрытие проекта по персоналу проекта:

a. анализ и оценка деятельности команды проекта;

b. разрешение конфликтов;

c. проведение окончательного расчета персонала;

d. формирование архива команды проекта;

e. расформирование команды проекта;

§ закрытие проекта по коммуникациям проекта:

a. заключительный отчет об управлении коммуникациями в проекте;

b. формирование архива документации проекта;

c. принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта;

§ закрытие проекта по изменениям проекта:

a. оценка изменений и их результатов;

b. заключительный отчет о фактических изменениях проекта;

c. формирование архива изменений проекта.

Эффективные формы досрочного завершения проекта:

• § отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;
• § продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;
• § продажа продукта на стадии его эксплуатации;
• § привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
• § раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.