Формирование конкурентных преимуществ

При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента заключаются в:

анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

разработке проектов по реализации намеченных изменений;

координации усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;

контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной» модели, если:

фирма обладает новой совершенной технологией, фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

созданы оптимальные каналы в продвижении товаров, имеется значительный спрос, отсутствует интенсивная конкуренция и т. д.

Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создавать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними». Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему инновационного маркетинга и на способность фирмы опередить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя. Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек. бенчмаркинг аутстаффинг реинжиниринг аутсорсинг Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное пре имущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек. Перед инновационным менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности фирмы в создании конкурентных преимуществ, но и тщательно изучить уязвимость фирмы перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом. Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т. д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора. При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких мест». Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ демонстрируются в табл. 15.2. Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конку рентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа созданияпреимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов. Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентные преимущества за короткий период, если:

фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, субститутов и т. д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов. Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ не обходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы. На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами Жизненного цикла, матричный, ситуационный Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов. Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах и зависит:

от уровня наукоемкости производства;

радикальности применяемых технологий;

степени новизны и потребительских качеств товара;

соответствия действий фирмы ожиданиям потребителя; сопутствующих законодательных, финансово-кредитных, таможенных и иных мероприятий;

возможностей конкурентов;

степени ожесточенности конкурентной борьбы;

возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли;

степени диверсификации деятельности фирмы.

С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Стратегическое наступление может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т. д. Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Причинами утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, НИОКР, маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией, резкие изменения окружающей среды, социально-политического, инвестиционного климата и т. д. Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития, изменяется и характер управления инновационной деятельностью предприятия. Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов. При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие варианты: 1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее можно назвать «широким сканированием», поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор.

перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента — управление проектами. 2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). Реализация такой стратегии требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента — управление проектами и поиск ниши на рынке. 3. Непрочность полученного в п. 2 конкурентного преимущества заставляет использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера. 4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ является осуществление технологических «прорывов», основанных на новых технологических принципах и принципиально новых технологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становится управление программными исследовательскими разработками. 5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Например, «широкое сканирование» рынка может сменяться «узким сканированием», связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т. д. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка. Управление процессом создания конкурентных преимуществ на основе обновления производства представлено в табл. 15.3. В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Бостонской консалтинговой группы и др. SWOT-анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ-анализ — по начальным буквам слов «сила, слабость, возможности, угрозы». Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т. д. Угроза ассоциируется с нанесением ущерба фирме, лишением преимуществ и, как правило, исходит из внешней среды, с появлением новых конкурентов, потерей коммерческих секретов.