Управление персоналом как часть общего управления

В соответствии с традиционным подходом управление организацией в зависимости от вида используемых ресурсов (оперативных, финансовых, рыночных и человеческих) подразделяется на четыре подсистемы: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом (рис.1).

Рис. 1. Традиционный подход к управлению организацией

В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залогом выживания организации становится ее ориентация на клиента. Если фирма рассматривает определение нужд и потребностей клиентов и обеспечение их удовлетворенности наиболее эффективными методами в качестве основного условия успеха, то наиболее значимой функцией становится маркетинга (рис. 2.)[1].

Рис. 2. Маркетинг как ведущая функция управления

Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации теряют своих клиентов в 70% случаев из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации.

Особую актуальность приобретает этот тезис применительно к сфере услуг. Уникальной особенностью человеческих ресурсов в сфере услуг является то, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество.

Поэтому персонал в сфере услуг рассматривается не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Важной задачей отдела маркетинга становится не только маркетинг, ориентированный на клиента, но и маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы, развитие у всех работников менталитета, ориентированного на клиента.

Применение маркетинга к работе с наемными сотрудниками, работа по созданию условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Внутренний маркетинг — работа по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Выделяя сферу внутреннего маркетинга, Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность использования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффективность может быть объяснена, в том числе, и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления[1,3].

Специфические черты человеческих ресурсов:

Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях; поэтому успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее как цепь проектов, которые интересны, т. е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматривается не только потребители (т.н. внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди также важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Применение маркетингового подхода позволяет сформулировать цель управления персоналом в сфере услуг следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов (рис. 3.)[1,3].

Это определение нельзя считать в полном смысле уникальным для данной сферы. Имея в виду, что управление персоналом — деятельность по эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации, следует учесть следующие положения.

Понятие эффективности применительно к сфере управления персоналом традиционно включает в себя как экономические, так и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Целью любой современной организации, обязанной своим существованием обществу и существующей лишь при наличии заинтересованных в ней групп, является удовлетворение потребностей клиентов. Формирование ориентации на клиента возможно лишь при ориентации менеджмента на интересы персонала. Это означает: повседневный интерес к работе сотрудников, внимание и помощь в затруднительных ситуациях, — все, что дает человеку возможность почувствовать собственную значимость.

Рис. 3. Управление клиентоориентированной организацией

Многие инструменты маркетинга могут быть успешно использованы и сфере управления людьми.

Сегментация — разделение персонала на группы с однородными потребностями. В качестве критериев можно использовать степень приверженности организации, тип установок по отношению к работе, искомые выгоды (доминирующие потребности) и пр. Наибольшее распространение получила сегментация по степени важности (заменяемости) персонала.

Выделяют следующие группы:

ключевой персонал (люди, определяющие «лицо» организации, уход которых может нанести непоправимый вред);

разовые эксперты (специалисты, не являющиеся сотрудниками организации, но оказывающие услуги по мере возникновения необходимости);

заменяемые специалисты — ценные сотрудники, которых, однако, при желании (необходимости) можно найти на рынке труда или подготовить внутри фирмы;

т.н. рядовые сотрудники, не представляющие особой ценности для компании, которых можно легко заменить.

Очевидно, что программы работы с этими группами сотрудников (карьера, компенсации и пр.) не могут быть идентичными[1,2].

Ценностное предложение является также эффективным маркетинговым инструментом. Каждая организация помимо чисто рыночных вознаграждений предлагает сотрудникам бренд (имидж организации — успешной, динамичной, принимающей сотрудничающей только с высококлассными специалистами и т. д.) и определенный продукт — работу, позволяющую раскрыть свой потенциал, почувствовать свою значимость, характеризующуюся своими условиями труда и пр.

Обратная связь является важным условием эффективного взаимодействия. Невозможно эффективно управлять людьми, не владея информацией о том, что они любят, ценят, как относятся к нововведениям и т. д. Механизмы обратной связи, принятые в компаниях, могут быть различными: беседы, опросы, возможность задавать вопросы первым лицам и т. п.

Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функции (рис.4).

Рис. 4. Основные функции системы управления персоналом

В качестве объекта управления выступает персонал — люди, работающие в организации (включая собственников, работающих и получающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг включает:

работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций;

работников, занятых полный рабочий день и работающих на полставки;

производственных работников и работников умственного труда;

сотрудников, оказывающих профессиональные услуги, и сотрудников, оказывающих услуги, не требующие профессиональных знаний.

Персонал организации сферы услуг уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

административный персонал[2].

В качестве субъекта управления персоналом необходимо рассматривать службу управления персоналом и руководителей линейных и функциональных подразделений. Служба управления персоналом не является единственным и, более того, наиболее влиятельным субъектом управления людьми в организации. Персоналом управляют линейные руководители. Служба персонала является функциональным подразделением, сотрудники которого не участвуют напрямую в основной деятельности. Эффективность их работы зависит в т. ч. и от успешного взаимодействия с линейными руководителями. Таким образом, задача службы управления персоналом — создать такие условия для менеджеров, когда управление стало бы действительно эффективным.

На практике зачастую имеет место противостояние функциональных и линейных руководителей. Как правило, линейные руководители более опытны, обладают большей интуицией, более тесно связаны с нижестоящими уровнями; функциональные — моложе, образованнее и являются лучшими аналитиками. Разрешение противоречий между ними достигается в рамках концепции совместной ответственности за счет делегирования определенных полномочий отделу человеческих ресурсов и сохранения части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя. Таким образом, используются возможности каждой из сторон: экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам, а также понимание специфики организации, опыт и непосредственный контакт с людьми линейных руководителей (концепция совместной ответственности). Практически она означает принятие практических решений линейными руководителями после профессиональной консультации[3].

Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

На стадии формирования кадровой службы, как правило, нет. Организация управляется собственником, управление персоналом неформализованное, ориентированное на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми — определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

На стадии роста, как правило, появляется специалист по управлению персоналом, основными задачами которого становятся привлечение персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формирование критериев отбора, разработка систем адаптации, обучения персонала, формализация правил и норм поведения, а также деятельность, связанная с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации, как правило, сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал, и, одновременно, с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т. п.).

На стадии кризиса важным становится кадровый аудит, управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

При формировании структуры службы управления персоналом учитывается стадия развития организации, ее размер, выбранная стратегия, позиция руководства и качественные и количественные характеристики персонала. К сожалению, в литературе отсутствуют данные о масштабных исследованиях отличительных характеристиках структуры служб управления персоналом в сфере услуг. Однако показателен пример определения оптимальной структуры службы в производственных и торговых компаниях. На основании проведенного исследования был сделан вывод о наличии общих процедур, выполняемых в компаниях независимо от направлений бизнеса (кадровое делопроизводства, наем персонала, обучение, аттестация и мероприятия по формированию корпоративной культуры) и специфических методах их реализации с учетом характерных особенностей персонала. Согласно данным исследования, численность персонала торговых компаний значительно ниже, чем производственных; средний возраст — до 30 лет, в то время как в производственных — от 47 до 50 лет, уровень образования руководителей и основного персонала в торговых компаниях значительно выше.

В связи с этим приоритетные задачи, а главное — процедуры их реализации существенным образом отличаются.

Формальное закрепление функции управления персоналом в структуре организации, ориентированной на клиента, первоначально связано с реализацией функции обучения и отбора (рис. 5.)[1,2].

Рис. 5. Типовая структура отдела персонала в торговых компаниях

В рамках традиционных производственных организаций функции рассредоточены между различными службами, имеющими зачастую, собственные цели, т.к. результаты их деятельности оцениваются по различным критериям (отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, плановый отдел). Кроме того, большая часть функций не имеет формального закрепления, их выполнение возложено на линейных руководителей.

Производственные организации, стремящиеся выстроить свою деятельность на современных принципах, как правило, сосредотачивают все функции управления персоналом в рамках одного подразделения (рис. 6.).

Рис. 6. Типовая структура отдела персонала в производственных компаниях

Рост профессионализма, повышение статуса службы управления персоналом может привести к ее трансформации из вспомогательного подразделения в центр оказания услуг[1,3].

Численность сотрудников службы также зависит от размера организации, стадии ее развития, финансового состояния, вида деятельности, квалификации работников. Считается, что потребность в создании системы работы с персоналом возникает, когда численность сотрудников приближается к 50, специалист по управлению персоналом нанимается в компании с числом служащих от 100 до 150, служба образуется при численности работающих более 200. Оптимальное соотношение между общей численностью и численностью отдела человеческих ресурсов не определено. Один специалист приходится на 30−2000 занятых. Принято считать, что численность кадровой службы должна быть равна 1.0−1.5% от общей численности сотрудников организации .

Таким образом, служба управления персоналом является составной частью общего управления и должна соответствовать потребностям и задачам организации, гибко реагируя на все происходящие как внутри так и вне организации изменения[3].