Анализ решений. 
Методы управления персоналом

Прежде всего руководству компании N хотелось бы поблагодарить всех участников конкурса за предоставленные решения. На данную задачу было получено 13 решений. Конечно, в связи с требованиями конфиденциальности компания N и реализуемая продукция были описаны весьма приблизительно, поэтому глубокий анализ, по мнению экспертов, для участников был затруднен. Тем не менее, почти все неплохо справились с задачей. Эксперты отметили, что неблагоприятное впечатление производили на них такие «незначительные» моменты как небрежность в оформлении, большое количество грамматических и синтаксических ошибок в тексте (участник недостаточно внимательно все проверил, значит, делал кейс в последний момент, на бегу и не внимательно).

Ошибки другого рода, на которые эксперты обратили внимание, чаще всего связаны с невнимательным прочтением текста самого кейса. Среди них можно упомянуть следующие:

• -в трех решениях встречались предложения принять экстренные меры по удержанию двоих продавцов-консультантов, которые «собрались» увольняться, хотя в тексте задачи сказано, что они УЖЕ уволились. Даже если бы консультанты к тому моменту только бы подали заявление об уходе, то, по мнению руководителя предприятия, удерживать их экстренными мерами было бы ошибкой. Для компании эти 2 продавца не являются уникальным персоналом, поэтому меры по их удержанию должны были бы в равной степени применяться и к другим консультантам, а это уже совсем другой масштаб;
• -некоторые участники предлагали в качестве основной политики развития бизнеса пользоваться инвестиционными кредитами с целью вывести собственный оборотный капитал из основных фондов и «направить его на основное и вспомогательное производство». Компания N развивается именно за счет кредитов, однако и кредиты надо отдавать, потому что в стране еще не созданы условия для перманентного существования в долг;
• -практически в каждом решении так или иначе встречается предложение перейти на полную или частичную выплату зарплаты «в конвертах», хотя в тексте было сказано — компания N придерживается политики максимально легально бизнеса. Во времена «черной зарплаты» компания сталкивалась с шантажом сотрудника, которого пришлось уволить, с тех пор вопрос о выдаче денег в конвертах закрыт. Руководство фирмы вообще не считает этот ход решением, скорее уходом от него. Легальное ведение бизнеса на сегодня является гораздо более дальновидной политикой, чем нелегальные схемы;
• -некоторые предлагают «сократить социальный пакет», однако это сокращение опять же приведет к нарушению действующего законодательства, т.к. весь предоставляемый компанией соц. пакет не выходит за рамки КЗОТа, о чем и сказано в тексте кейса.

Откровенно утопический характер носят такие предложения, как дать возможность консультантам и другим сотрудникам, помимо дирекции, участвовать в разработке стратегического плана развития предприятия или побеседовать с каждым сотрудником (кажется, их не очень много) о том, какую систему оплаты он бы предпочел. Первый вариант напоминает «каждую кухарку, которая может управлять государством». Компания N — закрытое акционерное общество, и именно совет акционеров решает вопросы по стратегическому развитию. Возможно, автор имел в виду одну из известных методик бизнес-консультирования, когда весь персонал компании уезжает на 2−3хдневный семинар, задачей которого является совместная выработка миссии и стратегии компании. Стоит сказать, что передовые консультанты давно отказались от этого метода.

Второе предложение — беседа с каждым сотрудником на предмет выявления подходящей для него системы оплаты подразумевает неоправданные трудозатраты со стороны руководства. Однако рациональное зерно в данном решении присутствует. Так, Стариков Евгений, занявший третье место, вместо индивидуальных бесед предложил провести тестирование-анкетирование «с целью выявления личностно-смысловых мотивов деятельности персонала (таких как профессиональный интерес, благоприятный психологический климат, творческая реализация и пр.)» и даже посоветовал для снижения издержек подключить к исследованию студентов-психологов. Учитывая тот факт, что в психологии достаточно методик на выявление мотивации, такой вариант кажется эффективным, и руководство уже «зреет» для того, чтобы такое исследование проводить. В конце концов, те же беседы может проводить не руководитель, а психолог.

Многие решения имели один и тот же недостаток — отсутствие стратегического подхода. Они состояли из одного или многих (до 12) пунктов, которые вкратце можно охарактеризовать как «к вопросу о мотивации персонала». Стоит обсудить наиболее часто встречающиеся:

• 1. Оплата медицинской страховки (медосмотров, абонементов в тренажерный зал и т. п.). Вариант правильный с точки зрения учебников, но в данном случае это будет тот же самый социальный пакет, который не очень-то удовлетворяет потребностям консультантов.
• 2. Выдача кредитов (или поручительство в банке) на крупные покупки.

Надо сказать, что руководство компании дает поручительство тем сотрудникам, которые достаточно давно работают. Одно время пытались выдавать кредиты самостоятельно, надеясь, что персонал подойдет к этому предложению «с умом» и будет просить кредит только на «самые важные и необходимые покупки». Но когда за кредитами обратились ВСЕ, эту практику прикрыли, так и выдав ни одного кредита. Оказывается, у каждого свое понимание важности, и свои ценности, а чтобы выявить ценности персонала, опять же стоит вернуться к идее психологического исследования.

3. Проведение конкурсов на звание лучшего консультанта месяца (года и т. п.) по различным критериям (объем продаж, самая «сложная» продажа месяца, самое большое количество клиентов и т. п.), а также размещение в торговых залах досок, на которых были бы вывешены фотографии консультантов и личные презентации. Предложение наиболее полно раскрыто в работе Галины Сосяк. Как ни странно, но традиции «соцсоревнований» имеют большой успех и по сей день.

Подходы, которые будут описаны далее, могут, на наш взгляд, претендовать на звание стратегических. Например, Устинов Дмитрий предложил сократить издержки за счет точки в Торговом центре, тем более что ее существование «не соответствует концепции развития компании, так как, по словам руководства, такой сложный товар должен продаваться в крупном салоне, где имеется все необходимое оборудование». Правда, возникает вопрос, как поступать с занятым там персоналом. Такой ход сократит издержки, но может не повысить мотивацию.

Байшев Дмитрий предлагает ход, который тоже напрямую не способствует повышению мотивации, но возможно, позволит увеличить прибыль. Он рекомендует включить в комплект «сопутствующих» услуг «услуги по кредитованию, страхованию и т. д.».

Более подробно хотелось бы остановиться на лучших трех решениях, которых также отличает стратегический подход.

Третье место занял уже упомянутый Евгений Стариков. Выводы, которые он сделал: «Итак, для решения поставленной задачи необходимо: 1. Максимально использовать личностно-смысловые мотивы деятельности каждого консультанта, выявленные с помощью психолога (см. выше — прим. моё); 2. Осуществить эффективное использование переменной части з/п для мотивации консультантов. …дифференцированно подойти к типам товаров для стимулирования спроса на конкретные виды продукции и нивелирования колебаний спроса на величину вознаграждения консультантов…; 3. Оптимизировать накладные расходы для поиска резервов».

Второе место у Шведчикова Алексея, который предложил два пути решения: быстрый и медленный. Хотя сами по себе пути не применимы полностью, рациональное зерно есть в каждом из них. Так, Алексей предлагает провести «аттестацию по компетенциям» как основание для сокращения консультантов, а также изменить систему оплаты труда, пересмотрев распределение премиальной части таким образом, чтобы отправной точкой являлась эффективность работы продавца. Ниже Вы увидите, насколько решение Алексея близко к тому, что в итоге предпринято руководством фирмы.

Наконец, победа в номинации «Лучшее бизнес-решение» досталась Кокурину Дмитрию. Его решение было не просто самым объемным, но и самым проработанным. Его предложения включали в себя все (!) остальные. Каждое предложение он подкреплял соответствующей схемой или таблицей, которые, внеся незначительные изменения, можно было сразу применить на практике. Прежде всего, Дмитрий выдвигает постулат о том, что «не бывает системы вознаграждения, полностью и долго удовлетворяющей всех сотрудников, и что удовлетворенный сотрудник — «плохой сотрудник». С этой точки зрения нет ничего плохого в том, что ситуация подсказывает необходимость смены системы оплаты «путем перераспределения существующих выплат без изменения размеров». Систему материального стимулирования Дмитрий рассматривает по трем блокам: оклад, премии и бенефиты (от англ. benefits — выгоды). Что касается оклада и премий, то смысл предложенных Дмитрием схем сводится к тому, чтобы дифференцировать размеры выплат, исходя из многофакторного анализа вклада каждого консультанта. Премии следует соотносить с поставленными каждому консультанту бизнес-задачами. Эти задачи ставятся исходя из результатов аттестации или других оценочных процедур. При этом необходимо оговорить правила игры, т. е. «для начала ввести такую систему параллельно и не использовать какое-то время для окончательных расчетов». В блоке «Бенефиты» Дмитрий объединил все, сказанное другими участниками «к вопросу о мотивации персонала». Он показал достаточно глубокое понимание вопроса, когда предложил при подборе персонала ориентироваться на тех людей, у которых есть семья и дети, и для которых имеющийся социальный пакет является важным. К слову сказать, компания N делает так уже много лет. Компания N уже сделала определенные шаги на пути решения заявленной проблемы. Прежде всего, решено изменить систему оплаты. Понаблюдав за работой персонала, руководители компании заметили, что мастерство консультанта проявляется прежде всего там, где он предлагает клиенту сложный и еще мало знакомый потребителям товар или услугу. Действительно, одну и ту же потребность клиента можно удовлетворить несколькими путями. Есть путь, который знает клиент, и за которым он пришел. А есть другой, часто более оптимальный, но новый — клиент о нем еще не знает. В ассортименте товаров компании N имеется такой, который требуется всем (!) людям после 40 (основным посетителям салонов), но это новшество для российского потребителя, к тому же для его продажи консультанту необходимо делать сложные индивидуальные измерения. Вероятность ошибки консультанта велика, и непрофессиональные продавцы избегают предлагать этот товар, заменяя его громоздким, неудобным, но более простым и дешевым. Соответственно, теперь консультантов поделили на категории (исходя из анализа продаж за последний год), и у каждой категории свой месячный план продаж именно этого вида товара. Оклад выплачивается исходя из категории, а премии — из выполнения плана. Каждый месяц консультанты должны «подтверждать» свою категорию продажами, иначе есть вероятность попасть в более низкую категорию. Если план не выполнен, консультант не получает премию, если план не выполняется в течение 2-х месяцев, то консультант переводится на одну категорию ниже. Если план перевыполнен на уровне более высокой категории в течение 2-х месяцев, то консультант «повышается».

Данная схема, во-первых, была хорошо воспринята персоналом! Во-вторых, она позволяет, не повышая объем выплат, дифференцировать продавцов по объективному критерию. Руководство компании считает, что эта схема позволит им избавиться от пары некомпетентных продавцов посредством своеобразного «давления» маленькой зарплатой. Существуют и другие достоинства такой схемы.