Влияние личности на разработку УР

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют личностные качества руководителя, такие как его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске, формирует видение организации и ее внутреннюю культуру. Он не довольствуется достигнутым положением дел на производстве. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения, на которые непосредственно влияют его личность, профессионализм, образованность и осведомленность в своей сфере деятельности: руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев, при этом умение правильно определить и поставить задачу — важнейшая его обязанность, творческая часть его работы; руководитель должен управлять процессом выработки решения; руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; руководитель организует выполнение решения.

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень.

• 1. Главный акцент на производство.
• 2. Чуткость, внимательность.
• 3. Воодушевление. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива.
• 4. Похвала и признание
• 5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы
• 6. Участие в принятии решений (консультирование с подчиненными)
• 7. Передача полномочий.
• 8. Разъяснение ролей.
• 9. Постановка целей (важность каждого из выполняемых поручений).
• 10. Обучение (потребность в переподготовке и повышении квалификации для подчиненных).
• 11. Распространение информации о работе фирмы.
• 12. Решение проблем (руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем).
• 13. Планирование (четкая программа действий по воплощению в жизнь поставленных целей).
• 14. Координация действий между различными подразделениями организации.
• 15 Облегчение работы (обеспечение дополнительными удобствами на рабочих местах).
• 16. Привлечение консультантов.
• 17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.
• 18. Управление конфликтами.
• 19. Дисциплина и критика.

Таким образом, работа Г. Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

В современных условиях успешные организации практикуют командное принятие решений, то есть полно используют человеческий фактор. Каждому члену команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации (мотивация, координация, делегирование полномочий, формальное представительство); информационная роль (сбор, обработка и передача информации); роли, связанные с принятием решений. Профессионалы постоянно меняют и сочетают роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений.

«Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех». Так считает Рэймонд Белбин.

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире управление понималось исключительно с позиции иерархии — во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное — правильно определить роль каждого члена команды.

«Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов», — считает профессор Белбин. — «В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост — необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека».

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-е годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению человеческими ресурсами. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

• — «Люди действий» — шейпер, реализатор, педант;
• — «Социально — направленные» — координатор, исследователь ресурсов, душа команды;
• — «Интеллектуальные роли» — генератор идей, аналитик — стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды.

По утверждению доктора Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга. Иногда тот или иной сотрудник может не подходить организации. Но стоит его «дополнить» другой ролью, как ситуация в корне изменится.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. По теории Ричарда Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

• — команда имеет ограниченный размер. По мнению исследователя, оптимальный состав — 4−6 работников. Причем четное число не случайно — оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2−3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;
• — в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие — сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент «новой эпохи», где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.