Формирование корпоративного духа и организационной культуры в фирме

Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающих (классифицировав видимое отсутствие реакций как «глухое молчание»). Ведущий приводит список наиболее типичных приемов слушания, называя их, и давая необходимые пояснения.

Диспут. Упражнение проводится в форме диспута. Участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по какому-либо вопросу, например: сторонники и противники «загара», «курения», «раздельного питания» и т. д. Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди.

Обязательным требованием для играющих является поддержка высказываний соперников и уяснение сущности аргументации. В процессе слушания тот из членов команды, чья очередь высказываться следующим, должен реагировать угу-поддакиванием и эхо, задавать уточняющие вопросы, если содержание аргументации не до конца ясно или же сделать парафраз, если создалось впечатление полной ясности. Аргументы в пользу позиции своей команды разрешается высказывать лишь после того, как выступающий тем или иным способом просигнализирует, что его поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»). Ведущий следит за очередностью выступлений, за тем, чтобы слушающий осуществлял поддержку высказывания, не пропуская тактов, парафраз, используя при этом реакции соответствующего такта. Можно давать разъяснения типа, «Да, Вы меня поняли правильно» легче всего, просто повторив слова собеседника, а убедиться в правильности понимания можно парафразируя его высказывания.

Предостеречь участников от попыток продолжать и развивать мысли собеседника, приписывая ему не его слова. В заключении упражнения ведущий комментирует его ход, обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиций участников «диспута».

4. Навыки саморегуляции в общении.

«Карусель». Назначение: формирование навыков быстрого реагирования при вступлении в контакты; развитие эмпатии и рефлексии в процессе обучения. В упражнении осуществляется серия встреч, причем каждый раз с новым человеком. Задание: легко войти в контакт, поддержать разговор и проститься. Время на установление контакта и проведение беседы 3−4 минуты.

Эмпатия. Цель упражнения: диагностика личностных качеств; расширение репертуара способов взаимопонимания. Участникам тренинга предлагается записать на карточке 10 качеств: нежность, умение сочувствовать, умение создавать хорошее настроение, эмоциональность, доброжелательность, интеллект, организаторские способности, твердость характера, решительность, креативность. Список может быть изменен в зависимости от состава группы и целей занятия. При необходимости ведущий дает пояснение значений этих качеств.

Затем каждый участник должен решить, какое качество присутствует у кого-либо из группы в большей степени, чем у него и подходит к этому человеку с фразой: «Пожалуйста, поделись со мной, например, твоим умением сочувствовать». Тот участник, к которому обратились с просьбой, отмечает у себя на карточке это качество. Таким образом, нужно обойти всю группу, попросив у каждого какое-либо качество (или несколько). На карточке каждого участника будут отметки о том, какие качества были у него востребованы другими, и какие качества он запрашивал сам. На упражнение отводится 20 минут. После выполнения задания участники садятся в круг для обсуждения.

Обсуждение результатов может происходить как по количественному, так и по качественному составу признаков.

«Профессиональные и личные состояния». Прежде всего, опишите, как долго Вы ассоциированы обычно, каково Ваше окружение, какие факторы увеличивают или уменьшают состояние ассоциированности. Опишите, где в домашних условиях Вы сильнее всего ощущаете состояние «профессиональности». Все, что Вы описали, можно считать Вашим методом и стилем личного и профессионального. Расскажите (опишите), как Вы переключаетесь от «профессионального» к личному состоянию, включая смену одежды, места с профессиональными материалами и другие значимые места, предметы Вашего домашнего обихода. Если Вы занимаетесь дома профессиональной работой, то насколько постоянно сохраняется место этих занятий? Совпадают ли, пересекаются ли места Вашего домашнего отдыха и домашних занятий профессиональной деятельностью? Попытайтесь определить самое «тревожное» для Вас место (и время) и если Вы испытываете тревогу, то лучше провести какое-то время размышлений и переживаний именно в этом специально установленном месте.

«Всеобщее внимание». Назначение: развитие умения соединить вербальные и невербальные средства общения, формирование навыков акцентирования внимания окружающих за счет различных средств общения. Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же простую задачу Любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, нужно привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники, обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и за счет каких средств. На упражнение отводится 15 минут.

«Прорвись в круг». Назначение: стимуляция групповой сплоченности; снятие эмоционального напряжения. Члены группы берутся за руки и образуют замкнутый круг. Предварительно ведущий, по итогам прошедших занятий, определяет для себя, кто из членов группы чувствует себя меньше всего включенным в группу и предлагает ему первым включиться в исполнение упражнения, т. е. прорвать круг и проникнуть в него. То же самое может проделать каждый участник.

«Зажим». Назначение: снятие психофизиологических «зажимов» и формирование приемов релаксации состояния. Участники садятся в заведомо неудобную позу. При этом в определенных мышцах или суставах возникает локальное напряжение, «зажим». Необходимо в течение нескольких минут точно выделить область зажима и снять его, расслабиться. Участники делятся своими впечатлениями и ощущениями.

5. Завершение работы группы.

«Последняя встреча». Назначение: совершенствование коммуникативной культуры. Представьте себе, что занятия уже закончились, и вы расстаетесь. Но все ли вы успели сказать друг другу? Может быть, Вы забыли поделиться с группой своими переживаниями? Или есть человек, мнение которого о себе вы хотели бы узнать? Или вы хотите поблагодарить кого-либо? Сделайте это «здесь и теперь».

Подведение итогов работы группы. На подведении итогов ведущий присутствует, но остается как бы за кругом. Участники группы обсуждают, что, как они определили, каждому помогает в разрешении конфликтов, а что мешает. Качества называются только те, которые проявились во время в группе. Не следует называть такие качества, которые не могут быть изменены.

Организация каждого дня тренинга. Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях. После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00−17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через процедуру группового анализа, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00−18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Выводы: можно определить основные эффекты проведения программ по активному командообразованию:

Повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе.

Получение опыта конструктивного сотрудничества в команде.

Развитие командного духа.

Улучшение микроклимата в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности.

Раскрытие личностного потенциала участников.

Разрушение стереотипов восприятия участниками своей роли внутри команды, формирование активной позиции.

Развитие таких качеств, как сотрудничество и доверие, уверенность в себе, своих силах и силе команды, готовность к риску, творческий подход к принятию решений, ответственность за общий результат.

Заключение

Организационная культура — сложное и многообразное явление, изучение которого требует разностороннего подхода. Организационная культура проявляется в материальной и духовной сферах, во внутренней и внешней формах. Поиск новых и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную реализацию стратегических целей предприятий, определяют практическую значимость и перспективность создания организационной культуры в компании. Организационная культура является одной из самых важных составляющих ведения успешного бизнеса, и уровень ее развития напрямую связан с экономическими показателями деятельности компании.

Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде.

В курсовой работе проведен анализ организационной культуры в компании ООО «Теплоимпорт», который показал: менеджеры компании считают, что организационная культура улучшает взаимопонимание руководителей и подчиненных (33%) и, что особенно важно, улучшает экономические показатели деятельности фирмы (25%); сотрудники компании признают организационную культуру как важный фактор при выборе работодателя (более 20% опрошенных); около 50% из опрошенных отмечают, что целями формирования организационной культуры являются повышение сплоченности коллектива компании (32%) и выработка нужных стереотипов поведения (14%); зависимость между стажем сотрудников компании и их восприятием организационной культуры в их работе прямая — чем больше стаж, тем большее значение придается организационной культуре.

В курсовой работы разработан кодекс корпоративного поведения сотрудников компании «Теплоимпорт», а также программа проведения тренинга для формирования корпоративного духа работников фирмы.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 1. С.110−121.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2007, № 21. С.35−38.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2008. С.44−52

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16−19.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2008, № 26. С.84−87.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2007. № 2. С. 81−83.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2007, № 27. С.68−69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2008, № 3. С. 50−54.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб, 2007. — 352 с.

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2008, № 7. С.35−38.

Приложения Приложение 1

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на организацию и ее организационную культуру Приложение 2

Сферы проявления организационной культуры Приложение 3

Товарные позиции производителей

Viessmann (Германия) — котельное оборудование для частного и промышленного применения. Производитель данного оборудования является мировым лидером как в области технических разработок, так и качества. Все котлы (особенно для промышленного применения) имеют сложную систему электронного контроля, которая обеспечивает постоянную работоспособность и надежность системы, что подтверждается многочисленными сертификатами.

Vailant (Германия) — напольные и настенные водонагреватели для частного применения. Данные водонагреватели имеют электронную систему управления, а также ряд технических новшеств (например, нагревание воды за счет энергии земли). Вся продукция выпускается под жестким контролем качества и имеет все необходимые сертификаты.

Grundfos (Дания, Германия) — насосы для бытового и промышленного применения в различных сферах. На долю производителя данных насосов приходится более 50% мирового производства, а также самые современные разработки.

Global (Италия) — алюминиевые и биметаллические радиаторы для отопления жилых помещений. Алюминиевые радиаторы рассчитаны на применение в малоэтажных домах с давлением внутри отопительной системы до 16 атмосфер, а биметаллические — для многоэтажных зданий с давлением до 50 атмосфер. Интересным является то, что инициатором разработки биметаллических радиаторов выступила фирма «Терем», которая предложила для повышения надежности работы алюминиевых радиаторов использовать стальную прослойку, что впоследствии себя полностью оправдало.

Delonghi (Италия) — стальные радиаторы для бытового отопления.

Frisquet (Франция) — настенные газовые водонагреватели для частного применения.

Siemens (Германия) — бытовые электрические водонагреватели, которые специально адаптированы к требованиям российского рынка и очень экономичны в эксплуатации.

Itap (Италия) — запорно-регулирующая арматура для систем отопления, газои водоснабжения. Эта продукция отличается высокими прочностными характеристиками и изготавливается из высококачественной латуни и пригодна для использования как в жилых, так и промышленных объектах. Наибольший интерес представляет система кранов и фитингов, которая монтируется и демонтируется с помощью специального инструмента за несколько секунд, что значительно экономит время и трудозатраты Среди производителей сантехники особенно выделяются следующие компании:

Ideal Standard (США, Англия, Германия, Франция, Италия) — мировой концерн с штаб-квартирой в США, производящий высококачественный санфаянс, смесители, мебель и аксессуары для ванных комнат. Продукция отвечает самым высоким требованиям и поставляется в комплексы элитного жилья, а также была использована при реконструкции Московского Кремля.

Grohe (Германия) — изготовление латунных смесителей с применением высоких технологий (лазерная обработка и многоэтапная система электронного контроля качества).

Jacob Delafon (Франция) — производство санфаянса, смесителей, мебели для ванных комнат, акриловых и чугунных ванн;

Spaform (Англия) — разработка и изготовление так называемых гидромассажных бассейнов-спа, некоторые из которых не имеют аналогов в мире. Вся продукция отвечает международным стандартам по качеству. Помимо этого при производстве применяется уникальная технология, значительно повышающая надежность бассейнов.

Приложение 4

Организационная структура компании ООО «Теплоимпорт»

Приложение 5

Анкета

Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании.

Прочитав каждый вопрос, выберите те варианты ответов, которые на Ваш взгляд, являются наиболее важными, и зачеркните соответствующий ответу квадрат.

1. Какие факторы являются для Вас решающими при выборе работодателя (возможно не более трех вариантов ответов):

Известность и репутация работодателя на рынке Финансовая устойчивость предприятия Удобное месторасположение места работы Кадровый состав компании Продукция, входящая в ассортимент компании Уровень развития организационной культуры Направления деятельности фирмы Сотрудничество с известными иностранными компаниями

2. С какой целью, по Вашему мнению, создается организационная культура на фирме (возможно не более 2 вариантов ответов)?

Стремление соответствовать имиджу передовой компании Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров Повышение сплоченности сотрудников фирмы

3. Ваш пол?

Мужской Женский

4. Ваш стаж работы на фирме?

До 3-х лет От 3-х до 5-ти лет Свыше 5-ти лет Приложение 6

Анкета

Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании.

1. Какие элементы организационной культуры представляются Вам наиболее важными для успешной деятельности внешнеэкономической организации (возможно не более 3 вариантов ответов)?

Миссия фирмы Культура внутренних коммуникаций Культура внешних коммуникаций (коммуникаций с иностранными контрагентами) Культура труда Культура фирменного стиля Кодекс поведения сотрудников фирмы Культура управления

2. В какой степени, на Ваш взгляд, влияет организационная культура на выделенные стороны жизнедеятельности фирмы (возможно не более 3 вариантов ответов)?

Улучшается взаимопонимание руководителей и подчиненных Повышается настрой коллектива Легче решаются предконфликтные ситуации Повышается сплоченность коллектива Появляется чувство гордости за принадлежность к фирме Улучшаются экономические показатели деятельности фирмы

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С. 167.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2008. С.

45.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2007, № 27. С.

68.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб, 2007. С.

24.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2007, № 21. С.

36.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.

371.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2007, № 27. С.

69.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 1. С.

113.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2008, № 26. С.

85.

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2008, № 7. С.35−38.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.

17.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2007. № 2. С. 82.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2008, № 3. С. 51−52.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб, 2007. С.136−138.