Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ГУ «Нижне-окское лесничество» выявил следующие недостаток — отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников предприятия «Анкету качества трудовой жизни» Приложение 2.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

позитивное влияние на личную жизнь;

нормальное отношения сотрудников и администрации;

лояльность персонала к организации;

отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

развитие и эффективное использование кадров;

участие работников в делах предприятия;

продвижение, основанное на заслугах;

прогресс в достижении карьеры;

хорошие отношения с начальником;

позитивные социально-психологические отношения в группе;

уважения к личности человека;

доверие к руководителям;

хорошие условия труда;

экономическое благосостояние работников;

позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализа анкетирования руководство ГУ «Нижне — окское лесничество» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Также, проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Материальное стимулирование:

• 1. Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).
• 2. При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.
• 3. Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.
• 4. Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.
• 5. Разработать объективную систему фонда руководителей.
• 6. Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

• 7. Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.
• 8. Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

Вовлечение персонала в процесс управления:

• 1. Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.
• 2. Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.
• 3. Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.
• 4. Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.
• 5. Внедрение опросов общественного мнения от оценки кадровой компании и дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы.

• 1. Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.
• 2. Обеспечить гарантию занятости пенсионерам инженерных служб.
• 3. Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Совершенствование организации труда:

• 1. Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях
• 2. Постановка целей путем ориентации на их достижение.
• 3. Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.
• 4. Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.
• 5. Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.
• 6. Повышение культуры работников, делового этикета

Нематериальное стимулирование:

• 1. Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.
• 2. Развитие сотрудничества персонала и администрации.
• 3. Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.
• 4. Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.
• 5. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности.

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.5 Эффективность предлаг…

• — влияние обученности персонала на состояние травматизма;
• — способность персонала работать самостоятельно и эффективно;
• — степень и качество исполнения персоналом функциональных обязанностей;
• — отсутствие замечаний, ошибок и недочетов в работе и др.

Результаты анализа эффективности обучения и развития персонала оформляются отчетом по итогам года. Анализ эффективности обучения персонала и работы преподавателей в группах проводится специалистом ОРП, ответственным за обучение, методом анкетирования:

• — сразу после окончания обучения (анкета сотрудника) (Приложение 3),
• — через 2−3 месяца после окончания обучения (анкета руководителя) (приложение 4).

Результаты анкетирования оформляются в виде отчета.

Также с целью повышения эффективности учебных занятий в процессе обучения лектор может оценивать степень усвоения материала аудиторией, путем анкетирования.

ОРП по результатам анализа обучения персонала разрабатывает корректирующие действия, направленные на повышение эффективности, совершенствование организации и проведения учебного процесса:

— актуализирует содержание учебных программ путем внесения в них изменений;

— изучает и вводит новые методы обучения;

• — совершенствует организацию и проведение учебного процесса;
• — планирует методическую работу с преподавателями, пересматривает состав преподавателей.
• — развивает учебно-производственную базу.

Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показателями экономической эффективности являются:

• 1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;
• 2) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;
• 3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления — отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние и эффективность структур управления анализируемого ГУ «Нижне — окское лесничество» до внедрения предлагаемых мер совершенствования и после внедрения оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления.

Таблица 3.1.

Показатели эффективности управления ГУ «Нижне — окское лесничество».

Анализируя результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2010 г. по сравнению с 2008; 2009 годом., т. е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием.

Эффективность функционирования комплексной системы управления ГУ «Нижне — окское лесничество» должна проводиться на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.

Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.