Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации — это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход ориентированным на рынок организациям был обусловлен тем, что «старые» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Эти организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем, чем на решение проблем потребления. Матричный подход носит в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. В такой ситуации организация занята постоянным согласованием вопросов. В таких организациях каждая работа расписана до мелочей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа в должной мере не признается. Схема структуры организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При не развитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении фирмой. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества, как правило, оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. «Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным конкуренцию малой организации с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность.

Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Большая скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех основных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении проявляются следующие тенденции:

• — в организации усиливается группирование работ по рынкам;
• — больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю;
• — имеет место частое изменение продукта;
• — ускоряются потоки информации;
• — структура организации начинает все больше носить сетевой характер;
• — система управления становится одним из главных ресурсов предприятия;
• — все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение «покупает» , — потребителями.

Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации таким образом, что связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя. В результате чего, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Эти группы обычно наделяются статусом «центра прибыли «или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой. Сверху обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис 1) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы персонал, информационные системы [30].

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов» .

На нижнем уровне организация группируется по географическому принципу, на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данными и следующим выше уровнем строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется Советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без существенного вмешательства сверху.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности.

Рис. 2.

Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях лежат в основе организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры положено не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, учета, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.