Анализ маркетинговой деятельности ООО «-»

Проведем анализ организации маркетинговой деятельности в ресторане.

В ООО «-» нет специалиста, занимающегося только вопросами маркетинга, данную функцию возлагает на себя генеральный директор.

Для рекламирования своих услуг ресторан применяет метод прямого маркетинга, т. е. метод прямой рекламы. Для этого в рядом расположенные деловые центры направляются листовки с приглашением посетить ресторан и описание оказываемых услуг.

Руководство ресторана «-» видят своего потенциального потребителя следующим образом: это, прежде всего, люди молодого и среднего возраста, со средним и высоким достатком, проживающие преимущественно и Центральной части города. Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

Ресторан «-» в отличие от предприятий розничной торговли, которые для покрытия расходов по обращению и реализации товаров получают торговые скидки с розничных цен, предприятия общественного питания, несет также затраты на производство и организацию потребления кулинарной продукции. Поэтому для возмещения производственных затрат и затрат по обслуживанию потребителей на продукцию предприятий общественного питания производится наценка к розничной цене.

Ценовая политика в ресторане строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

Наценочный принцип ценообразования отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу, доли в обороте, цен рынка по товарам частично ценового принципа ценообразования, а также с учетом различных маркетинговых мероприятий, и призван обеспечить необходимую доходность деятельности ресторана.

Частично ценовой принцип отталкивается от соотношения минимальных цен «рынка» (внешней среды) с необходимостью минимальной наценки на данную подгруппу и призван обеспечить необходимую долю рынка в совокупности с обеспечением необходимой доходности деятельности в ресторане «-».

Ценовой принцип ценообразования отталкивается от минимальных цен «рынка» (внешней среды) и призван обеспечить необходимую долю рынка, как совокупность потребительских расходов населения на территории деятельности в ресторане. Размер наценки на алкогольные напитки определяет само предприятие в лице директора. Наценка на аперитивы в ресторане — 120−200%. Наценка на игристые вина в ресторане составляет 150−220%. На местные вина делают наценку выше, чем на вина высшей категории качества. Ресторан «-» предлагает вина от 405 до 1980 рублей. На вина высшей категории качества наценка составляет 100−150,%, а на местные вина наценка 150−200%. В ресторане наценка на все дижестивы составляет 100%. Особое внимание можно уделить ассортиментную группу «Водка». На этот продукт самая большая наценка в ресторане «-».

Проведем оценку конкурентоспособности услуг ресторана.

В настоящее время в Центральном районе г. Москвы функционирует порядка 120 предприятий общественного питания. Распределение по видам следующее: рестораны — 24%, ресторана, бары, закусочные, кофейни — 48%, столовые — 28%.

Для анализа конкурентной среды были выбраны следующие предприятия общественного питания: ресторан «Золотая рыбка»; ресторан «Belezza»; ресторан «Китежь бар».

Все эти предприятия ориентируются на потребителей со средним и высоким уровнем дохода, предлагают блюда преимущественно русской кухни, площадь зала обслуживания посетителей составляет в среднем 200 м².

Проанализируем деятельность ресторана ООО «-» по пятифакторной модели Портера.

1. Угроза появления новых конкурентов Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль индустрии общественного питания в г. Москве. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые рестораны будут осуществлять вход в отрасль индустрии общественного питания, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Преодолеть финансовый входной барьер в 1 млн руб. для предпринимателя, решившего открыть новый ресторан в г. Москве не представляет большую трудность.

1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

У ресторана ООО «-» за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но из-за существующих недостатков ресторана ООО «-» — высокая текучесть персонала, небольшой спектр дополнительных услуг появляющимся новым предприятиям индустрии питания, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

1.3 Действия контролирующих органов.

При открытии ресторана необходимы разрешения соответствующих органов и инстанций (заключение СЭС и ОГПС; согласование в Управе и разрешение Префекта; лицензия на розничную торговлю алкоголем). При отсутствии данных разрешений деятельность ресторана невозможна.

1.4 Недоступность каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке общественного питания г. Москвы, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные рестораны имеют постоянных клиентов, новому вновь открывшемуся ресторану придется наращивать клиентскую базу путем предложения конкурентоспособных услуг.

1.5 Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно — поскольку по-прежнему доминирует ручной труд.

1.6 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Рестораны, представляющие национальные кухни многих народов, расположены по всему городу, однако, большая их часть находится в центре города. В городе функционируют более 200 ресторанов с русской, армянской, азербайджанской, китайской, корейской и японской кухней. Рестораны, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для ресторанов — новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Москве по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка — сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для ресторана значим, на рисунке 2.4 он отмечен жирным шрифтом.

2. Угроза появления услуг-заменителей В современных условиях финансового кризиса ресторанные услуги становятся доступными лишь потребителям с высоким уровнем дохода, число посетителей, которые могут себе позволить посещение ресторанов, снизилось. Помимо ресторанов в городе Москве функционирует около 150-ти различных баров, клубов и кафе, где также можно приятно провести время. Услуги-заменители по цене — значительно дешевле, но уровень обслуживания и качество на менее высоком уровне, нежели услуги ресторанов. Исходя из желания потребителя сэкономить, его готовность перейти на данную услугу — заменитель достаточно высока.

Услуги — заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами. Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или конечный результат. Но всё же, пока на рынке ресторанных услуг г. Москвы потребители отдают большее предпочтение ресторанам.

Таким образом, вывод, угроза появления услуг — заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии общественного питания в целом, и на ресторан ООО «-» и на его конкурентные позиции в частности.

3. Рычаги воздействия покупателей (клиентов ресторана) Количество покупателей услуг у каждого ресторана велико — сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация — сильные компании — потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т. д. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на ресторан в определённых обстоятельствах:

Если услуги ресторана достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае — рестораны, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для ресторана, так как руководство ООО «-» прекрасно понимает превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их цене и качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить ресторан пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о ресторане и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Ресторан ООО «-» не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно ресторана, в отличии от известных, крупных ресторанов, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб ресторану ООО «-».

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность ресторана ООО «-», хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Так как этот фактор для ресторана ООО «-» значим, на рисунке внизу он отмечен жирным шрифтом.

4. Рычаги воздействия поставщиков Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики ресторанов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам ресторанного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, сырья или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу ресторана. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии общественного питания с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии общественного питания являются не крупные фирмы — их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди ресторанов. А значит, цены на заказываемые ресторанами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке сырья могут подорвать деятельность ресторанного бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности — обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой то мере оказывают давление на ресторан, но влияние это не сильное.

5. Уровень конкуренции в отрасли Рестораны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры ресторанов небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для ресторана, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги — заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ресторана ООО «-» особенно значим, что выделено на рисунке жирным шрифтом.

Пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его.

На рисунке представлено влияние пяти факторов на ресторан ООО «-».

Рисунок 2.3 — Модель М. Портера пяти факторов ресторана ООО «-».

Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ресторану приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии — уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ресторана. Это удобно сделать в форме SWOT-анализа (табл .2.2).

Таблица 2.2- Матрица SWOT-анализа.

Слабые стороны ООО «-»: низкая платежеспособность, неэффективность складского хозяйства,.

На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно — административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторана в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана ООО «-», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Далее проведем оценку конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 — Оценка конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р».

Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-»: директор, заведующий производством, менеджер обслуживания. Для получения информации использовался метод экспертного полуструктурированного интервью. Как правило, средняя продолжительность интервью составляла один час.

Каждому из оцениваемых показателей была выставлена экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из табл. 2.4, следует сделать вывод, что конкурентные позиции ресторана ООО «-» слабы по таким направлениям как каналы сбыта и каналы рекламы. Рекламная политика ресторана ООО «-» достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт — могут значительно повысить посещаемость ресторана.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Золотая рыбка», ресторан «Китежь бар». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток — достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 2.4.

Таблица 2.4 — Результаты исследования конкурентов.

Результаты исследования конкурентов проводились также методом экспертных оценок. Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-». Оценки выставлялись по 5-балльной шкале.

Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5 — Матрица конкурентной реакции на рынке.

Если ресторан ООО «-» изменит цену, то есть снизит ее на 10%, то конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Китежь бар» — на 5%, а ресторан «Золотая рыбка» — на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

Если ресторан ООО «-» увеличит расходы на рекламу на 10%, то «Китежь бар» снизит свои цены на 2%, а «Золотая рыбка» — на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Китежь бар» и на 5% «Золотая рыбка» и улучшить качество услуг «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 3%.

Если ресторан ООО «-» улучшит качество услуг на 10%, то «Китежь бар» снизит цену на 10%, а «Золотая рыбка» — на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Китежь бар» на 10%, «Золотая рыбка» на 10%.

Вывод: Если повышается качество услуг, то пропорционально повышается цена услуг. Снижение цены может быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособных услуг. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Конкурентная реализация на рынке ресторанных услуг г. Москвы достаточно эластична. Таким образом, ресторан ООО «-» должен адекватно реагировать на действия конкурентов.

Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» — методика, предложенная фирмой «Дан энд Брэдстрит» (табл. 2.6).

Таким образом из табл. 2.6 можно сделать следующие выводы.

Данные о финансово-хозяйственной деятельности предприятий-конкурентов были взяты из статистической и бухгалтерской отчетности предприятий «Золотая рыбка», «Китежь бар», «Belezza».

Таблица 2.6 — Оценка конкурентоспособности ООО «-» по методике, предложенной фирмой «Дан энд Брэдстрит» (по состоянию на конец 2008 г.).

Чем выше уровень показателей 1-й группы по сравнению с конкурентами, тем в более выгодной конкурентной позиции находится предприятие. У ресторана ООО «-» уровни показателей данной группы в основном ниже, чем у конкурентов, следовательно, его производственно-сбытовая деятельность хуже. Показатели, отражающие производственную сферу деятельности ООО «-» также ниже, чем у конкурентов, следовательно, другие ресторан ООО «-» проигрывает конкурентам и по данной позиции. Показатели, отражающие финансовую деятельность ООО «-» также в основном ниже, чем у конкурентов, поэтому конкурентоспособность ООО «-» по сравнению с конкурентами можно оценить как невысокую. Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» — матричная методика, предложенная группой БКГ. Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%). Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл. 2.7).

Таблица 2.7 — Расчет показателей для построения матрицы.

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис. 2.4).

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ — высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

Рисунок 2.4 — Матрица БКГ «рост/доля» ООО «-».

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, руководство Ресторана ООО «-» может использовать матрицу (рис. 2.5), размерностью 3×5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 — как потенциальный проигравший, СЕБ 4 — сегодняшний победитель, СЕБ 6 — дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

Таким образом, товар «Звезды»: холодные, горячие закуски, вторые блюда, десерты. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО «-» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: салаты. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО «-» сможет сохранить свою «дойную корову».

Рисунок 2.5 — Матрица жизненного цикла СЕБ Товар «Вопросительные знаки»: первые блюда. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому руководство ООО «-» должно пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Следующая методика оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-» — методика Фатхутдинова Р. А. В табл. 2.7 дадим оценку конкурентов по ряду показателей: по 5-бальной шкале.

Таблица 2.7 — Результаты анкетирования для выявления оценки конкурентной позиции.

Критерий.	«Золотая рыбка».	«Китежь бар».	«Belezza».	«-».
1. Место расположения.
2. Широта ассортимента.
3. Обновление ассортимента.
4. Ценовая политика.
5. Доступность различным слоям населения.
6. Режим работы.
7. Дополнительные услуги.
8. Применение средств стимулирования сбыта.
9. Дизайн интерьера.
10. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям.
Итого.

Для выявления оценки конкурентной позиции проводилось анкетирование клиентов. Оценки выставлялись по 5-балльной шкале. Было опрошено 50 клиентов ресторана.

Анализ показывает, что ресторан «-» имеет достаточно конкурентную позицию, однако предприятие не ставит своей целью быть лидером на выбранном сегменте рынка.

Оценки представляем в форме весов, т. е. относительных важностей представленных параметров между собой (табл. 2.8).

Таблица 2.8 — Результирующая таблица оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-».

Менеджер по обслуживанию — 35 лет (стаж в этой сфере деятельности 5 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.13, показывающая, что менеджеру по обслуживанию требуется существенно повысить квалификационный уровень, быть более внимательным и тактичным в отношениях с подчиненными.

Заведующий производством — 34 года (стаж в этой сфере деятельности 12 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.14.

Таблица 2.13 — Оценка деловых и личностных качеств менеджера по обслуживанию.

Фирма Свойства.	Вес.	«Золотая рыбка».	«Китежь бар».	«Belezza».	«-».
Н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	В.о.
1. Место расположения.	0,2.
2. Широта ассортимента.	0,2.
Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров.	Баллы.
Деловые качества.
	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации.	х.
	Организаторские способности.	х.
	Интерес к нововведениям.	х.
	Умение вести деловые отношения.	х.
	Работоспособность.	х.
	Высшее образование.	х.
	Отношение к критике.	х.
	Способность видеть перспективу развития предприятия.	х.
	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях.	х.
Личностные качества.
	Быстрота и гибкость ума.	х.
	Рассудительность.	х.
	Рационализм в действиях.	х.
	Тактичность по отношению к подчиненным.	х.
	Доступность руководителей для подчиненных.	х.
	Коммуникабельность.	х.
	Цельность характера.	х.
	Решительность в действиях.	х.
	Дружелюбие.	х.

Таблица 2.14 — Оценка деловых и личностных качеств заведующего производством ресторана.

Заведующий производством умеет профессионально общаться с работниками и управлять ими, обладает высокими организаторскими способностями. Ему необходимо быть более вежливым, дружелюбным, а также тактичным по отношению к подчиненным.

Шеф-повар (46 лет, стаж — 15 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.15.

Заведующий производством является высококвалифицированным специалистом. Это тактичный, рассудительный и коммуникабельный человек.

Таблица 2.15 — Оценка деловых и личностных качеств шеф-повара.

Официант, возраст — 24 года (стаж работы в этой сфере деятельности 4 года), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.16.

Таблица 2.16 — Оценка деловых и личностных качеств официанта.

Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. Повара ресторана «-», имеют профессиональную подготовку и сдают экзамены для подтверждения профессиональных навыков; успешно сдавшие экзамен, получают сертификат о профессиональной подготовке.

Анализ выше представленных таблиц показал, что в ресторане ООО «-» необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания.