Теоретические концепции вертикальных интеграций

Возможные направления роста

Аспекты внутреннего и внешнего анализа представляет разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет четыре вариантов стратегического развития.

• 1. Оставить все без изменений. Эта стратегия может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить, или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратеги часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменения не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.
• 2. Внутренний рост. Эта группа стратегий исходит из предложения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии:
  • — концентрация — требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден;
  • — развитие рынка — в этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров;
  • — разработка товара — стратегия предполагает различные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке;
  • — обновление — эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах.
• 3. Внешний рост. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной индикации и диверсификации (т.е. распределение условий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Существуют горизонтальные, вертикальные, обратные интеграции и концентрические и конгломератные диверсификации.

Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом ил с какой-либо другой компанией, действующей на одной и той же стадии цепочки создания ценности. Например, задачу межрегиональной горизонтальной интеграции компании по видам бизнеса поставило пред собой РАО «ЕЭС России».

Вертикальная интеграция или комбинация разно отраслевых компаний, производство которых связано единой целью. Примером может быть приобретение концерном «Веда», производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (направление контроля за сетью распределения). Прямая интеграция целесообразна:

• — когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или неспособна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• — когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• — когда у организации есть капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• — когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• — когда имеющиеся оптовые и розничные торговцы имеют боле высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания сама может выгодно распределять свои собственные товара и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция уместна в следующих случаях:

• — когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги и или не надежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• — когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна;
• — когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• — когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Концентрическая диверсификация включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях — производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках.

Стратегия конгломератной диверсификации включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями и рынками. Она считается стратегией высокого риска.

4. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

Экономия — предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая стратегия применяемся в том случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников дохода, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами.

Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную отрасль. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство.

Изъятия вложений обычно включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшегося направления бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложения является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок доля в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей.

Ликвидация включает продажу всего предприятия или целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.

В представленном спектре стратегий не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации. Как уже говорилось, существуют множество доступных компании стратегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможности организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).