Модель организационного развития Л. Грейнера

Модель представляет развитие компании как закономерную смену фаз эволюционного развития и революционных переходов между ними. Внутренняя логика переходов с одной стадии на другую представляет собой революционное решение накопившихся на каждой стадии проблем и эволюционное накопление новых. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, обеспечивающим рост организации, а революционный переход (кризис) связывается с доминирующей проблемой управления, без решения которой невозможен дальнейший рост организации, а сами решения предопределяют следующий этап эволюции. Немаловажную роль при этом играют возраст и размер компании.

По мнению Грейнера, будущее компании в большей степени определяется ее организационной историей, чем внешними факторами, т. е. является как бы запрограммированным. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления с последующей конкретизацией функций и структуры управления. Потребность в децентрализации функций приводит компанию к усилению внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. В высшей стадии развития организация развивает все формы коллективной работы, что, в конечном счете, приводит организацию к полной трансформации. Грейнер выделяет пять фаз организационного развития и соответствующих им кризисов.

• 1. Созидательная фаза с кризисом лидерства. Компания развивается благодаря творческому потенциалу основателей, которые не являются профессиональными менеджерами, но обладают уникальными предпринимательскими навыками или профессиональными знаниями в одной из отраслей, что делает возможным развитие продукта и его рыночное продвижение. Неформализованная организационная структура поддерживается семейственностью, энтузиазмом основателей и переработками сотрудников, которые компенсируются скромными заработками, большими надеждами на будущие доходы и неформальной коммуникацией. Малый бизнес (небольшие кафе, ателье, обувные мастерские) может успешно функционировать при таком стиле управления долгое время при условии стабильного объема производства. Растущие организации не могут управляться больше только силами основателей: накапливаются проблемы, связанные со стратегическими разногласиями между ними. Главный вопрос кризиса лидерства — куда нужно вести организацию и кто сможет это сделать. Выход из кризиса требует создания формализованной структуры управления с четкими инструкциями и разделением ответственности, усиления контроля (формализации отчетности, планирования бюджета) и профессионального менеджмента.
• 2. Управленческая фаза и кризис автономии. После преодоления кризиса лидерства источником организационного развития компании становится профессиональный менеджмент. Здесь происходит вертикальное и горизонтальное разделение труда, создание функциональной организационной структуры и формализация коммуникаций. Профессиональный отбор кадров, стандартизация и планирование работы приводят к резкому росту эффективности. Высокая централизация принятия решений, расширение сфер деятельности и ее географии, приводят к излишней бюрократизации управления, снижению гибкости и скорости принятия решений, ограничению креативности менеджеров среднего звена. Вследствие излишней нагрузки на среднее управленческое звено со стороны высшего возникает кризис автономии, суть которого в разном понимании необходимой и достаточной свободы на разных уровнях управления. Для разрешения возникших противоречий необходимо делегировать большую ответственность и полномочия менеджерам среднего звена и создать иную систему их стимулирования в условиях постепенной децентрализации.
• 3. Фаза делегирования полномочий и кризис контроля. Структурная перестройка компании приводит к внедрению дивизиональной структуры управления по географическому принципу: создаются центры ответственности, по которым идет отчетность и оценка конечных результатов. Высшее руководство, выступая, как внутренний инвестор и законодатель, и контролируя эффективность вложений, концентрирует внимание на стратегии развития, а оперативное управление передается на средний уровень.

Приобретая другие компании, высшее руководство должно обеспечить сильный профессиональный центр, противостоящий центробежным тенденциям стадии. Сделать это трудно, поскольку механизмы стимулирования локальных центров по результатам, усиливают конкуренцию между ними, ставя решение задач отдельных подразделений выше достижения целей компании в целом. Кризис контроля связан с попыткой менеджеров высшего звена вернуть контроль над компанией, возвращая ее к централизованному управлению, что оказывается невозможным в связи с большим разнообразием выполняемых компанией операций. Решение проблемы заключается в изменении системы координации. Для выхода из кризиса контроля создаются сильные штабные структуры, которым поручаются функции, выведенные из круга деятельности подразделений (например, НИОКР, маркетинг); уменьшается автономность подразделений путем их перегруппировки; ликвидируются малодоходные и не имеющие отношения к ключевой деятельности компании подразделения.

• 4. Координационная фаза и кризис бюрократии. Тенденции к централизации, преобладающие на этой стадии развития компании, определяются необходимостью скоординировать деятельность многочисленных специализированных и пространственно разобщенных подразделений в единое целое, соответствующее стратегии развития компании. Объединение происходит по «продукту»: формируются оперативно самостоятельные бизнес-единицы, которые жестко контролируются из центра путем централизации обеспечивающих функций. Совершенствуются механизмы стимулирования, организационные процедуры и механизмы контроля, за счет чего организация получает новый импульс к развитию. Дальнейшее усиление бюрократических тенденций приводит к кризису бюрократии — снижению доверия между разными управленческими уровнями и подразделениями как таковыми. Процедуры, главенствующие над решением проблем, тормозят внедрение инноваций. Разросшаяся организация плохо управляется посредством формализованных процедур, а издержки по координации ее сложной структуры начинают перекрывать возникшие в связи с ней преимущества. Компания не может более эффективно реагировать на рыночные изменения. Преодоление кризиса бюрократии зависит от навыков командной работы и их развития, поскольку необходимо усиление горизонтальных связей в организации, чтобы обеспечить полноценное взаимодействие между различными функциональными и географическими единицами. Компания должна отказаться от подразделений, усложняющих управление ею, передав их функции на контрактной основе другом организациям. Задача реализации новых рыночных возможностей может быть решена без расширения организационной структуры за счет создания стратегических альянсов.
• 5. Фаза сотрудничества с кризисом синергии. В результате разрешения межличностных конфликтов, характерных для кризиса бюрократии, создаются общие ценности, объединяющие организацию в команду единомышленников. Командная работа и командная мотивация является высшей точкой развития организации, тяготеющей на этом этапе к органической организационной структуре и более гибкому, поведенческому подходу к управлению. Матричная структура управления с упрощенным механизмом контроля поддерживается внедрением информационных систем принятия решений в режиме реального времени, что стимулирует команды к творчеству — созданию и внедрению инноваций. Логическим завершением всего цикла развития компании и фазы сотрудничества в отдельности может стать кризис синергии — это кризис организационной усталости, когда сотрудники эмоционально и физически устают от командной работы в условиях жесткого прессинга инновационной деятельности. Преодоление этого кризиса возможно лишь через трансформацию организации в целом.

Дальнейшее развитие компании предполагает двойственное развитие ее структуры: усиление традиционной составляющей для выполнения рутинных операций с одной стороны, и рефлексивной — обеспечивающей развитие новых перспективных видов деятельности, самообучение, с другой. Для эффективной работы и снижения эффекта усталости работники должны иметь возможность перемещаться в пределах этих структур и между ними. Ограничения внутреннего роста, по мнению Л. Грейнера, могут быть преодолены за счет слияний и поглощений, создания холдингов и сетевых структур.

Примером организационного развития по Грейнеру является компания «Эппл», в жизненном цикле которой в период становления с 1976 по 1998 гг. прослеживаются пять этапов, каждый из которых связан с личностью менеджеров, руководивших компанией в то время.^[1] Продолжительность эволюционных этапов в развитии «Эппл» невелика, поскольку, являясь компанией высокотехнологичной и инновационной, она подвержена частым и довольно значительным кризисам, без которых невозможно развитие в этой отрасли. Созидательная фаза (1976;1985) связана с именами основателей компании С. Джобса и С. Уозняка, технические идеи которых сразу привели компанию к передовому краю отрасли информационных технологий, но творческого подхода С. Джобса и С. Уозняка в плане формирования нового продукта оказалось недостаточно для разрешения проблем растущего бизнеса, что и привело компанию к кризису лидерства. Развитие у правленческой фазы (1986;1992) определил богатый опыт маркетинга, полученный Д. Скалли в «Пепсико», который позволил целенаправленно развивать производство, сбыт и техническое оснащение компьютеров «Эппл», ориентируясь на потребности рынка. Агрессивная стратегия продаж имела все больший пространственный охват, становясь глобальной, но отрицательно отражаясь на внутренней эффективности. Централизованная система управления, созданная Скалли, стала сдерживать инициативу нижних и верхних уровней управления в ситуации географической экспансии и острой необходимости новых технических решений, что привело к кризису автономии.

Фаза делегирования полномочий (1993;1995) прошла под руководством М. Спиндлера. Усиление контроля за издержками и диверсификация выпускаемой продукции привели «Эппл» к модели низкозатратного бизнеса, что потребовало увольнения 2500 работников. Выпуск недорогих моделей компьютеров для рынка США увеличило продажи вдвое всего за два года, но компания оказалась неспособной удовлетворить всех желающих, потеряв при этом значительную долю рынка, что привело к кризису контроля. Убытки составили 69 млн долл., еще 1300 работников были уволены. Координационная фаза (1996;1997) под руководством Г. Амелио ознаменовалась реструктуризацией компании с целью улучшения координации ее звеньев.

Сконцентрировав усилия на разработке принципиально новых компьютеров и операционных систем, компания приобретает компанию С. Джобса «Некст», получая вместе с ней стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения. Кризис бюрократии привел «Эппл» к сокращению производства, продаже лицензий на производство совместимых компьютеров и использование собственной информационной системы, что пошатнуло имидж компании в мире. Фаза сотрудничества связана с возвращением С. Джобса в «Эппл». Кооперация со стратегическими разработчиками и производителями программного обеспечения «Майкрософт», «Оракл», «Макромедиа» и компьютеров «ИБМ», «Моторола» вернула компанию на путь поиска революционных решений в области информационных технологий. Выпуск новых программных продуктов и новых процессоров поддерживался новой системой продаж — для продукции «Эппл» создаются «магазины в магазинах». Жесткий прессинг инновационной деятельности привел компанию к внутриорганизационной усталости и кризису синергии.

Следующий виток жизненного цикла компании, связанный с выпуском нескольких поколений смартфонов (iPhone) и планшетов (iPad) «Эппл», сделал компанию «легендой». Благодаря революционным продуктам компания продолжает оставаться одним из лидеров информационной отрасли, каждый раз возрождаясь и начиная после очередного кризиса новый виток жизненного цикла. Даже после смерти основателя компании С. Джобса 5 октября 2011 г. «Эппл» занимает среди компаний США третье место по прибыльности после «ЭкксонМобил» и «Шеврон», лидирует по показателям роста доходов и рыночной капитализации, доли прибыли в валовом доходе. Несмотря на небольшие объемы затрат на НИОКР (53-е место, 2,2% объема продаж) — компания в меньшей степени является «технологичной», т. к. требует меньше затрат непосредственно на научно-техническую деятельность — «Эппл» по опросам более 700 специалистов по инновациям в разных странах признана в 2011 г. самой инновационной компанией мира. Ключевая роль здесь принадлежит маркетинговым и организационным инновациям, новым способам ведения бизнеса, изменениям корпоративной культуры, позволяющим выявить из всего многообразия идей те, что будут иметь коммерческий успех.

• [1] Ефремов В. С. Никогда ие говори никогда! (Aplc в контексте теории управления)// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. С. 98−114.