Контроль как функция управления

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих в организации проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль позволяет определить, на каких направлениях деятельности организация действует наиболее успешно и усилить эти направления. Контроль позволяет поощрять или наказывать сотрудников организации за результаты деятельности, соответствующие или не соответствующие целям организации.

Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять функцию контроля как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль является фундаментальным элементом процесса управления, так как ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

В зависимости от времени осуществления выделяют три вида контроля.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Объектами предварительного контроля являются трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов осуществляется путем анализа деловых и профессиональных качеств, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим стандартам. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), в котором устанавливаются предельные значения затрат и который дает гарантию наличия средств у организации в случае возникновения потребностей в них.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или истекло отведенное для нее время. Недостатком заключительного контроля является то, что он осуществляется слишком поздно и позволяет зафиксировать уже совершенные ошибки, а не предотвратить их возникновение. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы, и сформулировать новые планы так, чтобы избежать проблем с их выполнением в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации работников, если руководство организации связывает вознаграждения с достижением определенного уровня результата.

Процесс контроля обычно состоит из трех этапов:

• 1. Установление стандартов контроля. Стандарты контроля — это конкретные цели, характеризующиеся наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и количественно измеримого критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.
• 2. Сравнение фактически достигнутых результатов с установленными стандартами контроля. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:
  • — определить масштаб допустимых отклонений фактических результатов от стандартов, в пределах которого эти отклонения не должны вызывать тревоги и не требуют каких-либо действий корректирующего характера. Если выбран слишком большой масштаб допустимых отклонений, то это может привести к накоплению нерешенных проблем в организации. Если масштаб выбран слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что потребует больших затрат времени и ресурсов. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование;
  • — измерить фактические результаты деятельности. Необходимо выбрать единицу измерения, сопоставимую с гой, в которой выражен стандарт, определить частоту и точность измерений. Стоимость проведения измерений является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля;
  • — сравнить фактические результаты со стандартами;
  • — довести до работников организации точную и своевременную информацию об установленных стандартах и достигнутых результатах. Работники должны понимать, почему установлены именно такие стандарты контроля.
• 3. Определение способа действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение фактических результатов от стандартов, пересмотреть стандарт. Если фактический результат находится в пределах допустимых отклонений от стандарта, лучше всего ничего не предпринимать. В противном случае необходимо устранить отклонение путем улучшения внутренних переменных. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными и должны быть пересмотрены.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Одной из проблем неправильно организованной системы контроля является поведение сотрудников организации, ориентированной не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля (поведение, ориентированное на контроль). Сотрудники завышают показатели своей работы и скрывают недостатки именно в тех сферах, где осуществляется контроль, хотят «хорошо выглядеть» при проверке.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что контроль может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию.

Например, предлагая новый проект или бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство вышестоящего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа, то завышение заявок повышает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получают именно те суммы, которые им действительно нужны. Менеджеры могут устанавливать и заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов.

Рекомендации по повышению эффективности контроля:

• • стандарты контроля должны быть одобрены сотрудниками организации, достижимы, реальны;
• • руководство не должно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо;
• • руководство должно прислушиваться к рекомендациям сотрудников по изменению системы контроля;
• • за достижение установленных стандартов сотрудники должны быть справедливо вознаграждены;
• • контроль не должен быть самоцелью, а должен обеспечивать достижение целей организации;
• • контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления, что позволит не только получить информацию о проблеме, но и предпринять действия по решению проблемы;
• • периодичность контроля должна быть адекватна объекту контроля;
• • контроль должен быть экономичным.

Вопросы для самопроверки

• 1. Что представляют собой функции управления?
• 2. В чем различия между общими (основными), частными и специальными функциями управления?
• 3. Что представляет собой планирование как функция управления?
• 4. Какова сущность организации как функции управления?
• 5. В чем состоит сущность мотивации как функции управления?
• 6. Что представляет собой контроль как функция управления?
• 7. Чем обусловлена доминирующая роль специальных функций управления в деятельности определенных организаций?
• 8. Как распределяются функции управления в зависимости от уровня управления?
• 9. Почему и как происходит дублирование функций в аппарате управления?
• 10. Для чего проводятся хронометраж, фотография и самофотография рабочего дня?