Этапы стратегического планирования РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

На первом этапе стратегического планирования организация должна определить свои видение и миссию (рис. 13, 14), которые:

• 1) выполняют важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Для внешних объектов (акционеры, потребители и др.) — это информация о том, к чему стремится и чем руководствуется в своей деятельности данная организация. Для внутренних объектов (менеджмент, рядовые сотрудников) — это представление об особенностях текущего функционирования и будущих перспективах развития организации, осознание своего места в ней;
• 2) являются основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость;
• 3) отражают этические, мировоззренческие позиции собственников и менеджмента организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и пр.

Ответственность за формирование видения организации лежит на акционерах, миссии — на топ-менеджменте.

Рис. 13. Схема разработки видения организации.

Рис. 14. Схема разработки миссии организации.

На втором этане стратегического планирования необходимо установить цели организации — ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части (рис. 15, 16). Они представляют собой обязательства менеджмента добиться определенных результатов в определенное время. Необходимость выделения целей обусловлена тем, что это:

• 1) начало практически любого управленческого действия;
• 2) база построения критериев оценки деятельности организации, подразделений и отдельных исполнителей;
• 3) основа выявления проблем (разница между желаемым и достигнутым) и выработки решений.

На третьем этапе стратегического планирования при анализе внешней среды (макросреды и микросреды), прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию развития организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут представлять серьезную опасность для деятельности организации, с другой — открывать дополнительные возможности для нее.

Рис. 15. Роли целей в организации.

Рис. 16. Схема разработки стратегических целей организации.

Макросреда создает общие условия, в которых действует организация, устанавливая для нее и других организаций границы допустимого и недопустимого в хозяйственной деятельности.

Состав макросреды:

• 1. Экономическая составляющая характеризуется уровнем и особенностями рыночного механизма. Изучаются особенности экономического развития, бюджет страны и его выполнение, доступность ресурсов, уровень налогообложения и пр.
• 2. Правовая составляющая формирует права, ответственность и обязанности организаций, определяющие правила деловых взаимоотношений, ограничения на отдельные виды деятельности и пр. Изучаются как содержание правовых актов, так и существующая практика их соблюдения.
• 3. Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями. Изучаются цели развития общества, приоритетных отраслей экономики и регионов, сила различных лоббистских групп и пр.
• 4. Социальная составляющая включает комплекс социальных явлений и процессов. Изучаются численность и структурный состав населения, уровень образования и пр.
• 5. Технологическая составляющая определяется уровнем развития научно-технического прогресса. Изучаются факторы успешной реализации инновационной деятельности, перспективные разработки отечественных и зарубежных компаний и пр.
• 6. Экологическая составляющая характеризуется особенностями механизма защиты окружающей среды. Изучаются требования природоохранных органов, условия внедрения ресурсосберегающих и безотходных технологий и пр.

К микросреде относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Анализ следует производить от общего к частному, т. е. начиная с изучения экономических условий, складывающихся в отрасли и на рынке, увеличивая затем степень информированности и конкретизации.

Рассмотрим традиционную технологию проведения анализа микросреды (понятия «отрасль» и «рынок» используются как синонимы — это совокупность организаций, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).

1. Анализ общей ситуации в отрасли — структуризация основных экономических характеристик (табл. 13).

Стратегическая важность основных экономических характеристик отрасли

Таблица 13

• 2. Анализ конкурентной среды в отрасли — определение природы конкуренции и степени воздействия конкурентных сил на организацию. Анализ может быть осуществлен на основе модели М. Портера, в которой рассматриваются:
• 1. Соперничество между продавцами внутри отрасли (напряженность конкурентной борьбы — слабая, средняя или сильная, применяемые способы конкурентной борьбы).

Силы конкуренции, действующие на организацию в отрасли, ?эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность цеповой войны.

В целом, считается, что конкуренция интенсивна, если действия организаций-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, умеренна, если большинство организаций получают вполне приемлемую прибыль, и слаба, если большая часть организаций отрасли может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

2. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли (угроза выхода на рынок — сильная, средняя, слабая, оценка существующих входных барьеров).

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых организаций велика, когда:

• 1) низкие входные барьеры;
• 2) организации, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций;
• 3) новые организации рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Основные барьеры на пути вхождения в отрасль:

• • экономия на масштабах производства;
• • невозможность доступа к технологии или ноу-хау;
• • приверженность потребителей к определенным маркам;
• • необходимый размер капиталовложений;
• • действия контролирующих органов.
• 3. Попытки организаций из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами (степень влияния — высокая, средняя, незначительная).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

4. Способность поставщиков ресурсов, используемых организацией, диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная, причины).

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• • уровень специализации поставщика;
• • величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• • важность для поставщика объема продаж и пр.

Таким образом, поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций организациями-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

5. Способность потребителей продукции организации диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная; причины).

Покупатели пользуются преимуществами при следующих условиях:

• • крупный размер и покупка значительной доли изделий, выпускаемых промышленностью;
• • относительно низкие затраты на переход на конкурирующие изделия или товары-заменители.

Изучая покупателя, организация уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. При этом важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

• 3. Анализ движущих сил в отрасли — выявление факторов и характера перемен. Движущие силы:
  • • изменение в составе потребителей и в способах использования товара;
  • • внедрение новых продуктов;
  • • выход на рынок или уход с него крупных организаций;
  • • распространение ноу-хау;
  • • возрастающая глобализация отрасли;
  • • изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни и пр.
• 4. Составление карты стратегических групп конкурентов —

объединение анализа отрасли в целом и оценки положения каждой организации в отдельности.

Стратегическая группа состоит из соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов:

• 1. Установить весь спектр характеристик, которые различают организации одной отрасли между собой (типичными характеристиками являются уровень цены/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции и пр.).
• 2. Нанести организации на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
• 3. Объединить организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну группу.
• 4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них организациями.

5. Изучение ближайших конкурентов организации. Информацию можно собирать и анализировать по следующим компонентам модели М. Портера (рис. 17).

Рис. 17. Компоненты анализа ближайшего конкурента (модель М. Портера).

Также необходимо провести идентификацию стратегического поведения конкурентов. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана.

6. Определение ключевых факторов успеха (КФУ) в конкурентной борьбе. КФУ — это те результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

Ключевые факторы успеха в отрасли выявляются в ходе работы группы экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием организации. Рассматривается не менее 30−50 факторов, характеризующих потенциал организаций данной отрасли (табл. 14), с тем, чтобы затем выделить 8−10 наиболее значимых, на которых и стоит сосредоточить свое внимание организации.

Таблица 14

Ключевые факторы успеха в отрасли.

7. Оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективах — определение особых проблем отрасли и перспектив получения прибыли. Если делается вывод, что данная отрасль привлекательна, обычно применяется агрессивная стратегия роста, предполагающая максимизацию усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо в целях укрепления конкурентных позиций организации в перспективе.

Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие организации будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, возможно, приобретать более мелкие организации, если цена будет подходящей. Слабые организации могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Сильные организации могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Организации, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Четвертый этап стратегического планирования — процесс анализа внутренней среды — позволяет понять, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями.

Технология проведения анализа внутренней среды организации включает в себя следующие элементы.

• 1. Оценка действующих стратегий организации производится в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности организации. При этом необходимо:
  • • рассматривать организацию как открытую систему и, соответственно, выделять показатели внешней и внутренней эффективности. Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности организации требованиям среды (т. е. насколько эффективно поведение организации на рынке) и обычно выражается через показатель достижения цели. Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт (т. е. насколько эффективны реализуемые внутри организации процессы, которые во многом определяют издержки производства) и выражается через показатели экономичности. Могут быть ситуации, когда внутренняя эффективность высокая (процессы преобразования сырья в продукт совершенны), а внешняя эффективность — малая (спрос на продукт небольшой);
  • • использовать общесистемные и частные показатели — показатели достижения результатов и показатели состояния системы;
  • • дополнять экономические показатели эффективности поведенческими показателями организации;
  • • использовать ситуационный подход к отбору критериальных показателей.

При оценке действующих стратегий следует отличать собственно оценку стратегий (как качества запланированных действий) от успешности реализации стратегий (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Учет этих отличий является важным с точки зрения поиска влияющих факторов и осуществления корректировочных мер, что во многом будет определяться состоянием потенциала организации.

• 2. Анализ использовании потенциала организации. Состав основных факторов, которым следует уделять внимание:
• 1. Организация управлении — организационная структура, функциональное и иерархическое разделение груда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления и пр.
• 2. Маркетинг — применяемые стратегии, товар, ценовая политика, каналы распределения, рекламная деятельность и пр.
• 3. Исследования и разработки — состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, состояние лабораторной базы и испытательного оборудования, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования и пр.
• 4. Технология и производство — производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, состояние основных фондов, организация производства, издержки производства и пр.
• 5. Персонал — структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, система оценки персонала, политика комплектования кадров и пр.
• 6. Финансы — состав и структура персонала, финансовая стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов и пр.
• 7. Организационная культура — ценности, стандарты поведения и традиции, философия менеджмента, мировоззренческие особенности руководителей и пр.
• 3. Стратегический стоимостный анализ. Данный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельно ным действиям, показывающей структуру стоимости продукта от сырья до цены конечных потребителей. В целом, имеется три главных области в цепи действия/издержки, расположенные последовательно, где возможны наибольшие различия для конкурирующих организаций: область снабжения, собственно внутренняя деятельность организации по переработки ресурсов, передовые части каналов распределения.
• 4. Выявление сильных и слабых сторон организации.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология и пр. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т. е. то, что они не могут повторить, скопировать.

Слабые стороны организации — это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, слабое представление о рынке и пр.

• 5. Определение стратегических проблем организации, которые отличаются от прочих проблем:
  • • важностью для организации, влиянием на се будущее положение;
  • • масштабностью, большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;
  • • величиной риска, порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.

Стратегические проблемы нужно отличать от слабых сторон. Последние определяются на базе сравнения организации с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы возникают, когда выявляется несоответствие хозяйственной цели и степени ее достижения.

На пятом этапе стратегического планирования организация формулирует различные варианты стратегий развития.

В самом общем виде организация имеет следующие варианты стратегического поведения:

• 1. Фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций. Это означает, что компания производит или поставляет тог же продукт или услугу тем же покупателям. Успех применения определяется наличием у организации продукта или услуги с длительным жизненным циклом.
• 2. Внутренний рост основан на предположении, что организация все делает правильно и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает достаточной ресурсной базой для развития и значительными конкурентными преимуществами.
• 3. Внешний рост, как правило, реализуется при выходе организации за пределы привычной сферы деятельности посредством интеграционных и диверсификационных процессов. Подобное стратегическое поведение связано с результатами анализа внешней среды, в которой присутствуют условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
• 4. Изъятие вложений подразумевает консолидацию и перемещение капитала в более перспективные сферы деятельности.
• 5. Выход на международный рынок. Основными причинами выбора данного варианта развития являются факторы выталкивания (ограниченные возможности развития на национальном рынке) и факторы втягивания (появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса). К наиболее известным направлениям международного стратегического развития относят: лицензирование деятельности зарубежных компаний, глобальный или мультинациональный конкурентные подходы, использование франчайзинговых схем и пр.

Любой вариант стратегического поведения организации может быть конкретизирован при помощи выстраивания определенной иерархии стратегий, которая позволяет более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей. При этом надо учитывать масштабы и уровень специализации деятельности той или иной организации.

В диверсифицированных (многопрофильных) компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия является основой управления для диверсифицированной компании и сфер ее деятельности в целом, создается топ-менеджерами, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

• 1) способ вхождения в новую отрасль, вид и широта диверсификации;
• 2) подход к размещению инвестиций между сферами деятельности компании;
• 3) действия по согласованию диверсификации с тем, что определяет индивидуальность (стержневые компетенции) компании.
• 2. Деловая стратегия направлена на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса. Менеджер, ответственный за данную стратегию, контролирует ее понимание в каждой функциональной сфере и взаимное соответствие с функциональными стратегиями, выполняет определенные стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена управления, и, в случае необходимости, информирует о важных изменениях, возможных отклонениях и ир.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

• 1) действия и мероприятия по созданию, сохранению и усилению конкурентных преимуществ и показателей работы компании;
• 2) основной конкурентный подход (лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование на специфических рыночных нишах, инновации, оперативное реагирование);
• 3) вид и широта интеграции/дезинтеграции;
• 4) ключевые функциональные стратегии (производство и операции, маркетинг, продвижение и сбыт, НИОКР/технология, персонал/трудовые отношения, финансы).
• 3. Функциональная стратегия хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или ключевыми функциональными направлениями внутри определенной сферы бизнеса. Главная ответственность за формирование данной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
• 4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (например, заводы, торговые региональные представительства и отделы внутри функциональных направлений). Главная ответственность за разработку данных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

В организации, сосредоточившей свои усилия только на одном направлении бизнеса, существуют три уровня разработки стратегии (отсутствует корпоративный курс).

В целом, существует четыре труппы так называемых эталонных стратегий развития организации.

• 1. Стратегии концентрированного (внутреннего) роста связаны с изменением продукта или рынка. Типы:
  • • стратегия усиления позиции на рынке. Организация стремится завоевать лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом;
  • • стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже производимого продукта;
  • • стратегия развития продукта. Производство нового продукта и его реализация на уже освоенном рынке.
• 2. Стратегии интегрированного (внешнего) роста предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Типы:
  • • стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост происходит за счет приобретения поставщиков и создания структур, осуществляющих снабжение;
  • • стратегия прямой вертикальной интеграции. Рост происходит за счет приобретения систем распределения и продажи, т. с. за счет устранения посредников;
  • • стратегия горизонтальной интеграции. Рост происходит за счет приобретения конкурентов, работающих на том же рынке, что и организация.
• 3. Стратегии диверсифицированного (внешнего) роста реализуются, когда организация не может развиваться дальше на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Типы:
  • • стратегия родственной диверсификации. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей и сильных сторон организации;
  • • стратегия конгломеративной диверсификации. Рост за счет производства технологически несвязанных новых продуктов на новых рынках.
• 4. Стратегии сокращения используются, когда организация претерпевает спад или наблюдаются кардинальные изменения в экономике страны. Типы:
  • • стратегия ликвидации. Организация не может вести дальнейший бизнес и полностью распродает материальные запасы и активы;
  • • стратегия «сбора урожая». Бесперспективный бизнес, отказ от долгосрочных целей и максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе; происходит постепенное сокращение данного бизнеса до нуля, во время которого получают максимальный совокупный доход;
  • • стратегия кризисной реструктуризации/реорганизации.

Организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов;

• стратегия сокращения расходов. Проведение различных мероприятий по уменьшению затрат, вплоть до увольнения персонала и сокращения производства прибыльных товаров.

На практике организация может использовать несколько типов стратегий развития одновременно либо в определенной последовательности. В этих случаях применяется комбинированная стратегия.

На шестом этапе стратегического планирования осуществляется выбор предпочтительной стратегии развития в зависимости целевых ориентиров организации, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска, а также с учетом результатов анализа портфеля продукции.

При подготовке реализации стратегии — седьмой этап стратегического планирования — необходимо определить тот комплекс изменений, которые переведут стратегию из состояния формализованной или неявно выраженной идеи развития организации в конкретные действия, позволяющие оценить эффективность принятых стратегических решений.

Ключевые аспекты реализации стратегии:

• 1. Требует проведения различных изменений. Следует различать организационные изменения (затрагивают организацию как целое) и изменения в организации (корректируются отдельные элементы, в частности, поведение индивидов). Проблемы — соотношение различных типов изменений, восприимчивость организации к изменениям и ее измерение, наличие сопротивления изменениям и способы его преодоления.
• 2. Предполагает работу всей управленческой команды, а не только высшего руководства. Проблемы — осуществление стратегического лидерства; формирование команды единомышленников.

Управление реализацией стратегии — это активная административная деятельность, направленная на решение следующих задач:

• 1) распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач;
• 2) выработка политики и процедур в поддержку стратегии;
• 3) информирование персонала о пересмотре стратегии;
• 4) создание условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения современных информационных, коммуникационных и прочих систем;
• 5) стимулирование персонала на реализацию стратегии, изменяя при необходимости должностные инструкции, системы вознаграждения и пр.;
• 6) создание корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;
• 7) создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

На восьмом этапе стратегического планирования при оценке потенциальных результатов реализации стратегии следует понять всего одну ключевую вещь — оказался ли это лучший способ применения ресурсов организации.