Системы вознаграждений разных типов работников

В результате изучения главы студент должен: знать

• • основные составляющие компенсационного пакета;
• • параметры, по которым дифференцируется система вознаграждения разных категорий работников;
• • отличительные особенности систем стимулирования для руководителей;
• • варианты опционных программ для менеджмента;
• • критерии эффективности систем вознаграждения; уметь
• • формировать компенсационный пакет компании в соответствии со стратегией компании и политикой вознаграждений;
• • разрабатывать современные гибкие системы мотивации и стимулирования;
• • применять эффективные мотиваторы в кризисные периоды;
• • использовать соответствующие мотивационные программы для молодых работников;

владеть

• • навыками оценки индивидуальной мотивационной структуры;
• • навыками формирования матрицы индивидуального стимулирования;
• • способностью к оценке эффективности системы мотивации и стимулирования.

Структура компенсационного пакета организации: основные составляющие, их связь с результатами труда

Компенсация (от лат. compensatio) трактуется в словарях как возмещение и вознаграждение^[1]. В российской экономической литературе и в правовых документах обычно подразумевается первое значение этого слова — возмещение. В главе 5 мы уже давали определение системы компенсации как системы денежных выплат, установленных в целях возмещения работнику затрат, связанных с использованием им трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом и другими федеральными законами^[2]. В зарубежных источниках по вопросам оплаты труда к компенсациям относятся все выплаты, которые производит работодатель работнику вне зависимости от их формы — денежной, материальной, в форме услуг или льгот.

Заметим, что термин «вознаграждение» шире, чем термин «компенсация», поскольку включает не только материальное вознаграждение, но и все то, что приносит работнику удовлетворение содержанием его труда и повышает значимость выполняемой им работы. Термин «компенсации» в трактовке не только «возмещение», но и «вознаграждение» все чаще начинает использоваться в российских компаниях. С одной стороны, это объясняется изучением зарубежного опыта в области компенсационного менеджмента. С другой стороны, современные системы стимулирования труда характеризуются многообразием вознаграждений, среди которых наряду с компенсациями, включаемыми в состав заработной платы, используются и другие выплаты, не входящие в ее состав. Это выплаты социального характера, расходы организации на развитие человеческого капитала, финансируемые из прибыли организации; а также компенсации, обусловленные трудовой деятельностью, перечень которых может быть намного шире законодательно установленного. В практике стимулирования труда во многих российских организациях компенсации, не входящие в состав заработной платы, формируют понятие «социальный пакет». Не все выплаты, входящие в социальный пакет, носят социальный характер, если строго исходить из значения слова «социальный». Если провести параллель между понятиями «социальный пакет» и «социальное обеспечение», то в социальный пакет должны были бы войти выплаты, направленные на поддержание определенного уровня жизни работника в период его трудовой активности и в течение периода ее утраты.

В настоящий момент некоторые российские компании для обозначения всей совокупности выплат в разной форме используют более широкое понятие, заимствованное из практики американского и европейского менеджмента, а именно «компенсационный пакет». Компенсационный пакет каждой компании формируется исходя из финансовых возможностей, степени понимания руководством и собственником его роли в мотивации трудовой активности персонала.

Таким образом, смысловое значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать деловое поведение сотрудников организации, мотивируя его на достижение стоящих перед ней целей, задач и выполнение основных функций с помощью компенсационного пакета.

Некоторые авторы (например, Р. Хендерсон^[3], на работу которого мы уже ссылались в главе 5) выделяют в системе мотивации персонала компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. К подсистеме компенсаций они относят все вознаграждения, которые можно классифицировать как денежную (монетарную) и неденежную (натуральную) оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные формы оплаты. Натуральная оплата — это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения, считают они, образуют некомпенсационную систему.

В качестве компенсаций здесь выступают все вознаграждения финансового характера, которые получает работник от работодателя в период существования между ними социально-трудовых и финансовых отношений. При этом выплаты компенсаций сопряжены с движением денежных потоков, использованием денежных фондов для финансирования выплат компенсаций независимо от того, в какой бы форме они ни производились в каждом конкретном случае — денежной, натуральной, в форме услуги (например компенсация затрат на обучение, на аренду жилья) или участия в корпоративных мероприятиях и т. п.^[4] Все компенсации, которые получает работник от работодателя, имеют общую сущность: их объем в денежном выражении представляет трудовой доход работника на инвестиции, вложенные в формирование и развитие его человеческого капитала.

Большинство авторов подразделяет суммарные компенсационные выплаты на две большие группы: в первую группу входят денежные компенсационные выплаты, которые связаны с характером выполняемой работы, функциями работника и результатами труда; во вторую группу — льготы^[5]. В состав компенсационного пакета могут входить заработная плата, система премиальных, или бонусная схема, и система неденежного вознаграждения. Для любой компании все части компенсационного пакета являются материальными вложениями, сотрудники же, зная о возможностях получения тех или иных льгот от компании, имеют свои ожидания. Поэтому при формировании компенсационной системы, особенно ее неденежной составляющей, компания всегда пытается найти баланс, преследуя две основные цели:

• 1) усилить мотивацию сотрудников на работу в данной компании;
• 2) затратить как можно меньше денежных средств.

Структура компенсационного пакета формируется в соответствии с этапами развития компании. На этапе формирования, вхождения компании в рынок вознаграждение сотрудников складывается, как правило, из заработной платы, а также премиальных по результатам развития бизнеса. Исключением являются крупные международные компании, где с самого начала устанавливающие правила, одинаковые для всех своих сотрудников во всем мире, например включающие медицинскую страховку, бесплатное питание. На этапе роста компании, когда она занимает свое место на рынке, сотрудники больше заинтересованы не тем, как развивается компания, а своим местом в ней. Тогда возникает потребность в дополнительном стимулировании, в социальном пакете, который делает компанию привлекательным рабочим местом. Важно не останавливаться на одном разработанном варианте компенсационной системы. Поскольку рынок развивается динамично, необходимо постоянно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет своим сотрудникам.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не очень распространенными, используемыми только единичными компаниями.

Один из вариантов структуры компенсационного пакета был предложен Р. И. Хендерсоном. Составляющие пакета были названы Хендерсоном «измерениями». К измерениям компенсационной системы Р. И. Хендерсон относит:

• 1) плату за работу и производительность;
• 2) выплаты при нетрудоспособности (больничные);
• 3) отсроченный доход;
• 4) охрану здоровья от несчастного случая и др.;
• 5) плату за нерабочее время (выходные, отпуск);
• 6) выплаты при утрате работы;
• 7) выплаты на супруга (семью);
• 8) оплату, эквивалентную доходу.

К измерениям некомпенсационной системы были отнесены:

• 1) повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
• 2) улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
• 3) поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
• 4) конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
• 5) предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
• 6) гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
• 7) предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Вместе с тем если учитывать перспективу рассмотрения индивидуализированной мотивации современных работников, о которой говорилось в главе 3, то и «некомпенсационные измерения» в структуре Р. И. Хендерсона способны быть сильными компенсационными компонентами, влияющими на повышение мотивации сотрудников.

Ведь стратегия вознаграждения определяет конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения и уровней эффективности, которые способствуют достижению главных организационных целей. К таким организационным программам, безусловно, можно отнести и нематериальные стимулы, приобретающие все большее значение. Таким образом, компенсационный пакет представляет совокупность компенсаций. В силу этого его можно рассматривать как комплексный стимул. Различное экономическое содержание компенсаций пакета реализуется в выполнении многочисленных функций компенсационной политики (кадровой, стимулирующей, воспроизводственной, социальной, развивающей, учета затрат).

Один из вариантов структуры компенсационного пакета современной организации, в котором выделение групп основано на их функциональной роли в компенсационной политике, представлен на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Вариант структуры компенсационного пакета.

Авторы данной структуры^[6] подчеркивают, что именно через базовые компенсации (оклад, доплаты постоянного характера) и их объем отражаются заслуги, которых достигают работники на момент установления им такого рода компенсаций. Внешним фактором, на основе которого происходит оценка «заслуг» работников, является их способность выполнять те или иные виды работ, т. е. наличие определенных компетенций. Последнее достигается в процессе формирования и развития человеческого капитала: получения работниками образования, повышения квалификации, приобретения опыта работы и т. п. Компенсации за заслуги представляют постоянную часть заработной платы, которая состоит из оклада или тарифной ставки (оплата за отработанное время) и доплат (надбавок) постоянного характера. Базовые компенсации остаются постоянными в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую нс связаны с текущими результатами труда сотрудников. То есть по сущностному содержанию это рента на инвестиции, вложенные в формирование качества человеческого капитала. Их объем должен быть достаточным для воспроизводства производительных сил человека и содержания нетрудоспособных членов семьи.

Компенсации за результаты труда формируют переменную часть заработной платы, размер которой ставится в зависимость от количества, качества, эффективности труда, трудового вклада. К компенсациям за результаты труда относятся премиальные выплаты за выполнение индивидуальных и коллективных плановых показателей деятельности; комиссионные выплаты персоналу, в функциональные обязанности которого входит продажа продукции (товаров, услуг); выплаты из прибыли по различным системам участия в прибыли, выплаты долгосрочного характера (акции, опционы, долевые финансовые инструменты) и др. По своей экономической сущности, переменная часть заработной платы представляет процент на человеческий капитал. Как уже говорилось в главе 7, доля компенсаций за результаты труда в совокупном трудовом доходе работника неодинакова у разных категорий персонала даже в рамках одной организации.

Компенсации социального характера, как правило, не связаны с результатами труда, их выплата обусловлена фактом работы в организации, а объем — принадлежностью к определенной категории персонала. К таким компенсациям относятся: компенсации на медицинское страхование; оплата больничных листов; санаторного лечения; выплаты в связи с рождением ребенка и оплата декретного отпуска; бесплатные обеды, возмещения транспортных расходов; оказание материальной помощи; отчисления в пенсионные фонды, в том числе и в негосударственные; и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или используемые по инициативе работодателя. Нужно отметить, что объем компенсаций такого рода, получаемый конкретным работником, во многих случаях обусловлен статусом его должности в организации.

Компенсации, связанные с развитием человеческого капитала, используются для повышения образовательного, профессионального, культурного уровня работников, укрепления их здоровья. Главная функциональная роль компенсаций данной группы — развивающая; иногда они могут использоваться в качестве поощрения за достигнутые результаты. К таким компенсациям относятся: оплата стоимости обучения в учебных заведениях, в бизнес-школах, оплата участия в конференциях, семинарах, тренингах, оплата подписки на профессиональные издания, оплата поездок в другие регионы или за границу для изучения опыта, оплата участия в культурных мероприятиях, занятий в спортивных секциях и клубах и т. п. Наличие компенсаций данной группы в компенсационном пакете способствует повышению качества человеческого капитала, как главного ресурса современной организации.

Компенсации затрат, обусловленных трудовой деятельностью, представляют выплаты, не связанные с результатами труда, но их возникновение обусловлено трудовой деятельностью — это выплаты в связи со служебными командировками (суточные, расходы на проезд, оплата жилья); единовременные пособия (так называемые подъемные при переводе на работу в другую местность, оплата за спецодежду) и т. д.; компенсации износа технических средств работника (автомобиля, оборудования и прочих технических средств), компенсации затрат по аренде жилья, в том случае если работник по производственной необходимости меняет место жительства и т. п.

Приведенная структура компенсационного пакета уже намного полнее и содержательнее раскрывает все составляющие компенсационного пакета по сравнению с измерениями Р. Хендерсона. Но она не учитывает еще одной важной составляющей, которая столь необходима для мотивации современных работников. Это само содержание и характер труда.

С учетом вышесказанного целесообразно рассмотреть целостный компенсационный пакет, включающий материальные и нематериальные составляющие (рис. 8.2).

Материальные составляющие — постоянная и переменная части заработной платы и косвенные выплаты — были рассмотрены в главах 5, 6 и 7.

Рис. 8.2. Основные составляющие компенсационного пакета

Напомним, что к ним относятся:

• • Прямые выплаты, включающие базовую заработную плату — постоянную часть вознаграждения, выплачиваемую в денежном выражении, переменную заработную плату, систему премиальных, опционы, гранты и пр. — часть вознаграждения, которая выплачивается за достижение определенных результатов в работе. Ее также называют компенсацией за эффективный труд.
• • Косвенные выплаты — бенефиты, разные проектные поощрения — это также материальное вознаграждение — все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим.

Нематериальные составляющие компенсационного пакета компании включают не только всевозможные благодарности, почетные грамоты, признание успехов сотрудника, но и статусные преференции (бренд компании, название должности, атмосфера в группе/подразделении и корпоративная культура), содержание самого труда (наличие четких целей и задач, открытые двухсторонние коммуникации, интересное содержание выполняемой работы), а также карьерный рост и развитие (возможности должностного роста, развития и обучения, стабильность пребывания в компании).

Большая часть косвенных выплат и нематериальных составляющих компенсационного пакета разбиралась нами в параграфах 5.5 и 5.6, где приводился пример пакета социальных компенсаций, перечень возможных льгот и бенефитов.

Что касается статусных преференций, то это сильная компенсационная составляющая в том случае, когда компания не может привлечь и удержать работника высоким денежным вознаграждением. Тогда работник получает «строчку в резюме», включающую название компании и должность работника. Ведь зачастую для работника важно, называют ли его «старшим менеджером или вице-президентом управления клиентского сервиса». Немаловажную роль здесь играет и атмосфера в коллективе, группе. Хорошая доброжелательная атмосфера зачастую может компенсировать высокий накал рабочего ритма, напряженный график работ и даже тяжелые условия труда.

Карьерный рост и развитие в некоторых случаях относят к материальным неденежным составляющим компенсационного пакета. Это действительно так, если речь идет только об обучении сотрудников на однодневных тренингах или о получении второго высшего образования. Но если компания выстраивает систему карьерного роста, работает с кадровым резервом, то, безусловно, это позволяет работнику быть уверенным в будущем, сохранять надежность и стабильность как своего рабочего места, так и свой профессионализм. Возможность развития на рабочем месте актуализирует мотивацию на повышение собственной рыночной стоимости работника: получение нового опыта, навыков и знаний, достижения успеха и результата («Моя работа полезна»). Это позволяет работнику быть вовлеченным в весь процесс реализации выполняемой работы, начиная от планирования, заканчивая процессом принятия решений, а также дает ему право на авторство.

Наконец, обратим внимание на такой компенсационный компонент, как содержание труда. В главе 5 он был отнесен к организационным стимулам. Здесь мы бы хотели подчеркнуть, что методы обогащения труда или перепроектирования работ (заданий), основанные на изменении работы (или системы работ), позволяют работникам выше оценивать качество своей трудовой жизни, усиливают мотивацию и фактическую результативность (действенность, экономичность). Метод «обогащения труда» базируется на двухфакторной теории Герцберга (параграф 4.2) и связан с теорией характеристик работ^[7]. Эта теория утверждает, что вероятность позитивного психологического состояния у работника повышается при наличии пяти существенных аспектов работы, которые были названы показателем мотивационного потенциала (ПМП):

где С — самостоятельность работника при выполнении задач; О — обратная связь.

Таким образом, работы с низким показателем мотивационного потенциала являются кандидатами на перепроектирование, за счет чего может повышаться внутренняя мотивация работника, а значит, компания может экономить на внешних стимулах.

Кроме содержания труда, важной компонентой компенсационного пакета является постановка четких целей и задач работнику. Постановка целей и задач способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику и теоретически он тратит меньше времени на выполнение заданий и планирование работ. Четкость целей, их совместимость с целями компании существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества. Опираясь на теорию постановки целей Э. Лока^[8] (1968), можно утверждать, что трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями; конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде типа: «Делайте максимум возможного». Наконец, цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Проанализировав ряд компаний, успешно работающих на сегодняшний день на рынке труда, можно сделать определенные выводы.

• 1. В условиях жесткой конкуренции работодателей за компетентных и талантливых специалистов компании должны быть готовы предложить работникам хороший компенсационный пакет, включающий не только заработную плату в сочетании с бонусом, но и другие составляющие.
• 2. Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и удовлетворять потребности сотрудников. Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид неденежного вознаграждения, необходимо провести анализ характеристик коллектива, таких как средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также важно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т. д. Только после этого можно приступать к формированию составляющих компенсационного пакета для персонала.
• 3. Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду. Достаточным компенсационным пакетом является тот минимум благ, который удержит сотрудника в компании, не давая сформироваться желанию уйти из данной конкретной организации.

Специалисты по персоналу и другие руководители, участвующие в формировании компенсационного пакета, не должны останавливаться на одном разработанном варианте. Ведь постоянно нужно отслеживать все изменения рынка труда и в соответствии с этим корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет своим сотрудникам. Примером являются изменения в пенсионном законодательстве, которые заставили многие компании всерьез задуматься о предоставлении опции негосударственного пенсионного страхования в компенсационном пакете для ряда своих сотрудников. И такие нововведения могут произойти в любой момент развития рынка в целом и отдельно взятой компании в частности.

Таким образом, компенсационный пакет — это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи эффективной работы персонала:

• • увеличивается производительность труда;
• • повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение зарплатоемкости;
• • улучшается морально-психологический климат в коллективе, что оказывает положительное влияние на трудовую дисциплину.

• [1] См.: Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка. 26-е изд., перераб и дон. М. :Оникс, 2008. С. 242.
• [2] См.: Трудовой кодекс РФ, ст. 164.
• [3] См.: Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент: пер. с англ. / под ред. II. А. Горелова.8-е изд. СПб.: Питер, 2004.
• [4] См.: Поварим И. П. Разработка и реализация компенсационной политики организации /И. П. Поварич, С. А. Бабин, С. И. Бабина. М.: Академия Естествознания, 2011.
• [5] См.: Лановенко Е. Компенсационный пакет // Справочник кадровика. 2004. № 1.
• [6] См.: Поварим И. П. Разработка и реализация компенсационной политики организации.
• [7] См.: IlerzbergF., Mausner В., Snyderman В. The Motivation to Work. 2-nd. ed. New Jork: John Wiley, 1959.
• [8] См.: Locke Е. A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives // OrganizationalBehavior and human Performance. 1968. May. P. 157—189.