Взаимосвязь системы экономической безопасности с системой управления предприятием

Цели экономической безопасности предприятия определяются необходимостью защиты экономики и персонала предприятий от разрушительных факторов внешней и внутренней среды. К ним относятся: зо.

• • обеспечение финансовой устойчивости и эффективности деятельности;
• • обеспечение финансовой, технологической независимости и обеспечения конкурентоспособности;
• • минимизация рисков экологических рисков;
• • защита информационного обеспечения и соблюдения коммерческой тайны;
• • правовая защита предприятия от несоответствия его деятельности существующим нормам и правилам;
• • силовая защита капитала, имущества и персонала организации.

Концепция развития представляет собой документ, обобщающий направления деятельности компании для получения желаемого состояния организации в стратегической перспективе. Для разработки концепции используется знание потребностей целевых сегментов рынка, бизнес-среды и общих стратегических целей организации. Основные направления развития перерастают в программы развития фирмы, а программы увязывают между собой цели, сроки и ресурсы. Разработка стратегической цели предусматривает декомпозицию целей (деление цели на соподчиненные взаимосвязанные цели более низкого порядка), представляющих собой иерархические уровни. В процессе разработки целей определяется не только связь общих стратегических целей между собой, их иерархия, но также связь специфических целей (цели подразделений), вытекающих из общих целей организации. Задачи подразделений и различных служб организации могут быть конкретными и определенными с точки зрения сроков выполнения работ и содержания процессов, если каждая цель (общая и специфическая) будет иметь количественную оценку. Только в этом случае управление организацией становится стройным и понятным для каждого члена организации. Целью структуры экономической безопасности является снижение степени опасности достижения основных целей организации, представляющих собой цепочку добавленной ценности (стоимостей организации). Это означает, что количественные показатели целей должны выполняться несмотря на риски, действующие при их реализации. Функции экономической безопасности встраиваются в систему достижения целей предприятия для создания условий предупреждения, снижения или текущей нейтрализации рисков.

Предприятие в процессе функционирования находится в постоянной борьбе с субъективными и объективными обстоятельствами, которые угрожают сорвать намеченные цели и провалить осуществление его миссии. Развитие нежелательного сценария событий подталкивает руководство к принятию решений, направленных на оптимальный баланс между доходностью и риском. Особенно сложно рассчитать свои ресурсы и потенциал для выполнения цели в постоянно меняющихся, неопределенных рыночных условиях, поэтому в задачи экономической безопасности входят планирование действий по уклонению от рисков, принятие риска, страхование риска и его ограничение, хеджирование рисковых операций для обеспечение стабильности и надежности в достижении целей. Цели экономической безопасности зависят от содержания действий по достижению целей конкретного предприятия.

Цели экономической безопасности — это выполнение специфических функций: минимизация негативного или разрушительного влияния на производственно-хозяйственную деятельность, негативного влияния самого предприятия на экологию, правовая защита всех объектов компании, включая защиту интересов собственников и персонала компании, защиту информации, безопасность личности и т. п.

В то же время главная цель экономической безопасности совпадает с реализацией общих целей и функций предприятия — обеспечение стабильного функционирования и максимальной эффективности в настоящий момент и в будущем. Можно выделить типовые функции структуры экономической безопасности, которые заключаются в обеспечении:

• • стабильности и независимости компании в технологическом, финансовом и производственном плане;
• • высокой степени эффективности менеджмента, организационной структуры и ресурсов компании;
• • конкурентоспособности персонала и предприятия в целом;
• • экологической защиты;
• • информационной, правовой и силовой защиты собственников и персонала компании.

При разработке стратегических и промежуточных целей предприятия учитываются цели обеспечения экономической безопасности и снижения рисков. Например, цель «эффективность» для менеджмента предприятия рассматривается как процесс максимизации показателей, влияющих на увеличение эффективности, и сокращение показателей, снижающих эффективность, а для экономической безопасности — как процесс поддержания показателей в пределах пороговых значений, обеспечивающих достижения целей (табл. 1.2). Например, норматив абсолютной ликвидности, относительная величина денежных средств — более 10% от краткосрочных обязательств; коэффициент износа оборудования — не более 20%, относительная величина стоимости основных средств — не менее 65% от первоначальной стоимости основных средств. Причем процесс поддержания показателей в определенных пределах диктуется необходимым режимом ресурсосбережения и максимально возможной величиной потерь в нормальных рыночных условиях — стоимостью под риском.

Таблица 1.2

Цели и направления экономической деятельности по их достижению.

Окончание табл. 1.2

Другие специфические цели разрабатываются после определения цели по эффективности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и в направлениях развития соответствующих функциональных областей. В частности, подцели могут включать в себя: функциональную область (маркетинг, производство, управление, экономическая безопасность и т. д.), функции в каждой области, задачи, процедуры. Объединяющим процессом служит бизнес-процесс, имеющий определенные параметры: длительность процесса, результативность, эффективность и др. Именно в бизнес-процессах происходит увеличение стоимости предприятия или образование вновь созданной стоимости (табл. 1.3). Подразделения экономической безопасности, работающие в направлении управления рисками, ранее выполняли функцию поддержки риск-менеджмента. Сегодня в стандарте ИСО 31 000 обозначены основные принципы управления риском, которые трансформируют функцию поддержки риск-менеджмента в функцию, повышающую стоимость организации, и включают процессы управления рисками в бизнес-процесс организации. Таким образом, подразделения экономической безопасности в своей деятельности руководствуются следующими принципами: повышение стоимости предприятия, интеграция в систему управления и адаптация к особенностям организации.

Таблица 1.3

Цели функциональных областей и альтернативные пути их достижения.

Процесс взаимодействия риск-менеджмента и управление рисками происходит на всех уровнях управления. Функционирование компонентов системы управления рисков осуществляется на уровне стратегических тактических и операционных целей, включая работу не только всех подразделений, но и дочерних компаний. Стратегические, оперативные цели и цели соблюдения законодательства могут быть достигнуты, если поставленные цели формируются на определенных принципах и подходах во взаимодействии с системой управления предприятием. В системе управления рисками как подсистеме управления предприятием выявляются события, негативно воздействующие на цели предприятия. Риски — это отрицательно воздействующие события, которые могут привести к невыполнению цели. Интегрированная модель COSO ERM позволяет систематизировать риски, провести их идентификацию и оценку, разработать меры реагирования на риск с помощью разработанных и апробированных методов и средств контроля (рис. 1.5).

Управление риском возникает в связи с необходимостью приведения отрицательно воздействующих на цель событий к событиям с меньшим отрицательным эффектом или к событиям нейтрального характера относительно объекта воздействия. Управление риском осуществляется в пределах рискаппетита организации, т. е. максимально возможного риска конкретной организации.

Рис. 1.5. Интегрированная модель управления рисками COSO ERM.

Внутренняя среда формирует основные принципы и подходы во взаимодействии с системой управления предприятием, таким образом создается философия управления рисками. Управляющий орган — совет директоров — не только определяет организационную структуру, распределяет полномочия и ответственность между ведущими менеджерами, но и принимает участие в корпоративной культуре и разработке ценностных ориентаций. Важность формирования внутренней среды, необходимой для взаимодействия системы экономической безопасности, состоит в том, что здесь формируются компетенции работников, необходимые для регулирования и управления процессами, связанными с процессами создания стоимости и уменьшения воздействия рисков. Все положения и нормативные документы встроены в стандарты управления персоналом. В них отражен передовой опыт взаимодействия и управления персоналом. Опыт и знания, системы управления предприятием и системы управления рисками помогают утвердить очень важный критерий экономической безопасности — риск-аппетит.

Риск аппетит — максимально допустимый или приемлемый уровень риска компании, определяемый для всей компании. Система показателей стратегического уровня достижения целей должна соответствовать стратегической миссии компании и его риск-аппетиту.

Постановка целей является важным шагом в формировании системы управления. Цели компании должны определяться до того, как менеджеры по рискам определят основные рисковые события на этом пути. Прогноз реализации рисков может снизить уровень притязания организации или исказить миссию (предназначение) компании. Следовательно, количественные значения допустимого снижения риск-аппетита зависит от уровня целей и их количественных значений. Рискаппетит компании распределяется с верхнего уровня на нижние. Выполнение функций среднего и нижнего уровня целей входит в обязанности структурных подразделений. Декомпозиция верхнего уровня целей на нижние переносит одновременно и риски в структурные подразделения компании. Это позволяет построить систему управления, которая имеет единую организационную структуру — система управления рисками как функция управления выполняется во всех основных процессах организации, создающих стоимость. Выявление внутренних и внешних событий является неотъемлемой частью функции управления рисками. Выявление событий, их идентификация и описание рисков влияет на формы и методы достижения целей. В то же время анализ негативных событий — SWOT- анализ — проводится для предварительной оценки своих возможностей и определения событий, которые будут мешать достижению целей.

Риски оцениваются с точки зрения вероятности их проявления и степени их влияния. Рассматриваются различные альтернативные варианты достижения целей для выбора пути с меньшим влиянием рисков и меньшей вероятностью их реализации. Из двух приблизительно одинаковых альтернатив по силе воздействия рисков на результат и вероятности проявления выбирается менее затратный. Используются всевозможные методы снижения рисков (см. параграфы 3.3. и 4.4).

Таким образом, можно констатировать следующее:

• • управление рисками, идентификация и классификация рисков, их анализ и ранжирование, установление ключевых индикаторов для критических рисков является функцией не только стратегического уровня управления, но и функциональных подразделений предприятия;
• • предварительным условием для оценки риска является определение целей, поэтому оценка риска подразумевает выявление и анализ соответствующих рисков, связанных с достижением установленных целей.

Взаимодействие между системой управления предприятием и системой экономической безопасности более эффективно, если стратегические цели отвечают следующим правилам:

• • отвечают за миссию организации. Выполнение целей обеспечивается интеграцией системы управления рисками с системой управления предприятием;
• • стратегические цели должны быть реальными, иметь количественные показатели достижения целей и индикаторы рисков. Меры по достижению стратегических показателей включают меры управления рисками;
• • разработка стратегии учитывает риск-аппетит компании и строится на альтернативной основе;
• • стратегические цели предприятия и цели управления рисков должны совпадать в направлении повышения эффективности деятельности.

Для каждой стратегической цели в определенной области определяют ответственных лиц — руководителей процесса. Они осуществляют контроль за качеством протекания процесса и степень допустимого несоответствия полученного результата планируемой (нормативной) величине. Удержание границ допустимости показателей зависит от происходящих событий (факторов влияющих на создание стоимости). Традиционно используется SWOT-анализ. Деление стратегических целей на подцели позволяет выявить возможные проблемы в каждой функциональной области (рынок, финансы, управление, ресурсы и т. д.), определить угрозы на пути их достижения. В результате этой работы угрозы сводятся в таблицу систематизированного перечня факторов риска, которые образуют профиль рисков. Затем определяется их взаимосвязь, далее риски идентифицируют. В идентификацию входит выявления качественных и количественных характеристик риска, источник и место его возникновения. Риски определяются как произведение вероятности их совершения и размера возможного ущерба. Этот этап сопровождается построением графика, в котором по оси абсцисс откладывается вероятность риска, а по оси ординат — возможный ущерб. Для предприятия карта рисков представляет собой допустимые и недопустимые области риска (рис. 1.6).

В помощь менеджерам предприятия строится другая стратегическая карта, которая разбивает деятельность компании на четыре области (проекции) Каплана — Нортона (рис. 1.7) и позволяет взглянуть на ту же проблему с различных позиций:

• 1) рынок (потребители, рыночная позиция, маркетинг);
• 2) финансы (экономические показатели деятельности);
• 3) управление (внутренние бизнес-процессы);
• 4) ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

Достижение одних и тех же целей и показателей требует решения комплекса разных задач в сфере маркетинга, финансов, управления и развития персонала. Эти области имеют также взаимосвязанные риски, которые могут привести к неудовлетворительному результату в случае их игнорирования.

Предприятие стремится к повышению доходности своего бизнеса. Некоторые компании ставят цель получение сиюминутной выгоды в ущерб перспективному росту компании и получению стабильного и более весомого дохода в будущем. В самой системе достижения целей заложено противоречие: конфликт интересов государства и бизнеса, поставщиков и потребителей, работников и собственников компании, предприятий-конкурентов. Каждая заинтересованная сторона пытается изменить условия рынка в свою пользу, поэтому возникают препятствия, конфликты и угрозы экономической безопасности предприятия.

Рис. 1.6. Карта рисков компании.

Рис. 1.7. Взаимосвязь проекций бизнеса и угроз экономической безопасности.

Разработка стратегических целей осуществляется через различные направления (проекции) деятельности, определенные стратегической картой (рынок, финансы, управление, ресурсы). Выбор ключевых показателей предприятия является одновременно и выбором акцентов в работе структуры экономической безопасности. Достижение любого ключевого показателя связано с рисками, что приводит к необходимости осуществлять постоянный контроль их выполнения, регулируя основные и вспомогательные процессы для снижения рисков. Установление целевых значений показателей стратегии предприятия осуществляется с учетом вероятности возникновения негативных событий и силы их проявления. Количественно оцененная угроза представляет собой риск, который может классифицироваться по признаку источника возникновения: рыночный риск, риск внутренних бизнес-процессов, финансовый риск и т. п.

Обычно для создания системы используется взаимосвязь стратегических, тактических и оперативных целей, каждая из которых находится на определенном иерархическом уровне. Каждой цели соответствует свой целевой показатель, выраженный количественно. Отрицательное отклонение ключевого показателя свидетельствует о неполной реализации цели и проявлении рисков. Это может означать, что меры по снижению рисков выполнялись не в полной мере или компания не имела достаточно ресурсов для снижения и нейтрализации рисков. Взаимосвязь между целями организации и целями экономической безопасности можно проследить на примере.

Для повышения прибыли необходимо снизить затраты на брак. Для снижения затрат на брак следует разработать мероприятия, которые содержат риски (рис. 1.8).

В каждом конкретном случае необходимо делать анализ причин и следствий получения результата, отличающегося от запланированного. Отрицательный результат помогает накапливать опыт работы с системой управления рисками и управления предприятием. Риски некачественного выполнения работ персоналом тоже можно разделить на составляющие: риск брака низкой квалификации, риск появления брака по причине перегрузок и стрессовых ситуаций, риск появления брака в связи с нарушением охраны труда (освещенность, загрязнение воздуха и т. п.), влияние на качество продукции других «человеческих факторов».

Рис. 1.8. Дерево рисков.