Ситуационная теория Ф. Фидлера

Ситуационная теория НПС Ф. Фидлера (Fiedler’s contingency model, 1967) исходит из предположения, что эффективность лидера определяется характеристиками лидера и уровнем контроля над ситуацией, который он способен осуществлять в отношении подчиненных. При этом самой важной личной характеристикой лидера является его уважение (симпатия) к НПС, иными словами, его склонность относится доброжелательно к человеку, с которым наиболее сложно работать. Считается, что эта стилевая характеристика является для человека фиксированной и неизменной; для определения ее уровня используется специально разработанная анкета. Лидера просят назвать человека, который ему нравится меньше остальных подчиненных, а затем его оценивают по набору из восьмибалльных шкал, например:

Дружелюбный 87 654 321 Недружелюбный Тактичный 87 654 321 Нетактичный Низкая оценка свидетельствует, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НПС, относят к категории ориентированных на отношение, дающих же низкую оценку — к категории ориентированных на задачу.

Кроме переменной НПС используются еще три переменные (рис. 2.5).

• 1. Атмосфера в группе; характер взаимоотношений лидера с членами группы, степень, в которой он пользуется их уважением и поддержкой.
• 2. Структура задачи (task structure) — насколько четко определены цели задания и роли подчиненных. Выявляется степень рутинности коллективом работы. Для рутинной работы характерны четко определенные цели и малое количество стадий или процедур. Для такой работы существует известный верный способ ее выполнения, а результаты выполнения работы можно проверить. На другом краю располагается совершенно нерегламентированная работа. В этом случае лидер не больше сотрудников знает, как эту работу выполнять. Цели такой работы неясны или меняются, к достижению результата ведет несколько путей, а результат работы довольно трудно измерить [56].
• 3. Должностные или властные полномочия (степень контроля вознаграждения и наказания подчиненных). Совокупность принудительной, легитимной власти и власти на основе вознаграждения, которыми наделен лидер. В большинстве компаний лидеры обладают большими полномочиями. Они имеют право нанимать на работу, награждать, наказывать и увольнять работников. В большинстве некоммерческих, общественных и добровольных организаций, советов и комитетов объем должностных полномочий лидера невелик [56].

По степени выраженности Ф. Фидлер разделяет три переменные на высокие и низкие (атмосфера хорошая или плохая; структурированность высокая или низкая; полномочия большие или малые) и комбинирует их. В зависимости от комбинации указанных трех факторов уровень контроля над ситуацией может варьировать от очень высокого до очень низкого. Восемь различных сочетаний вышеуказанных переменных (рис. 2.6) и составляют ситуационную модель Фидлера [56].

Рис. 2.5. Переменные модели обстоятельств Фидлера.

Ключевое положение в теории Ф. Фидлера состоит в том, что лидеры с высоким НПС наиболее эффективны в условиях умеренного контроля над ситуацией; лидеры с низким НПС — в условиях низкого или высокого контроля над ситуацией.

Теория Фидлера достаточно хорошо подкрепляется результатами эмпирических исследований (например, администраторов университета).

Существует два возможных объяснения предложенной модели. Первоначальное и наиболее популярное объяснение, предложенное самим Ф. Фидлером, заключается в том, что в ситуации благоприятной лидеру не нужно тратить время на установление отношений с сотрудниками, а в ситуации неблагоприятной — не стоит это делать. В таких ситуациях нужен строгий, ориентированный на задачу лидер. В промежуточных ситуациях лидерам можно и нужно использовать навыки межличностного общения, чтобы поддержать в людях позитивный настрой и преодолевать трудности. В данном случае необходима высокая ориентация на людей.

Альтернативное объяснение состоит в том, что лидеры с высокой оценкой НПС характеризуются сложностью когнитивных процессов, т. е. воспринимают и мир, и людей не упрощенно, различают оттенки. Для лидеров с низкой оценкой НПС характерны простые когнитивные процессы, они оценивают события и людей упрощенно: хороший или плохой, нравится или не нравится, правильно или неправильно. Согласно данному объяснению ситуации, также можно рассматривать как относительно простые или сложные. В результате, модель Ф. Фидлера объясняется соответствием сложности когнитивных процессов лидера — сложности ситуации. Из людей со сложными когнитивными процессами получаются хорошие лидеры в относительно сложных ситуациях. А люди с более простыми когнитивными процессами лучше справляются с простыми ситуациями.

Принципиально важно, что в теории Ф. Фидлера лидерское поведение является чертой личности и остается относительно неизменным. Поэтому бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Более разумным является подбор лидера к ситуации, а не ожидание того, что человек изменится или адаптируется к ней. Если ситуация не соответствует лидеру, он может «подгонять» ее под себя, изменяя параметры атмосферы группы, структурированности задачи и должностных полномочий.

Рис. 2.6. Ситуационная модель Фидлера.

Другая переменная эффективности лидерства — это уровень контроля над ситуацией. Степень принятия лидера коллективом называется отношением коллектива (group atmosphere). Лидер, который принят группой и заслужил ее лояльность, не нуждается в большом количестве символов власти, чтобы заставить людей работать. Если лидер и сотрудники ладят между собой, то и работа идет как по маслу. Когда же коллектив не принимает лидера, ему приходится противостоять попыткам сотрудников действовать в обход него или саботировать работу [56].

В соответствии с данной теорией эффективное поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы: чем выше зрелость, тем более адекватным становится снижение контроля над группой как в плане выполнения задачи, так и в плане регулирования отношений. Термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Можно обладать высокой зрелостью для одного задания и низкой для другого. По мере возрастания зрелости меняется и эффективный стиль лидерства.

Рассматриваемая теория получила частичное подтверждение в эмпирических исследованиях: установлено, что она применима к подчиненным с низким уровнем зрелости. В таких ситуациях директивный (структурирование) и поддерживающий стили приводят к эффективной работе и удовлетворенности. Однако и в ситуациях с высокой зрелостью подчиненных вполне уместным является лидерство, ориентированное как на отношения, так и на задачу — по крайней мере, время от времени.

У данной модели, по мнению Д. Хеллригеля, Дж. У. Слоума-мл., Ричарда У. Вудмана есть некоторые недостатки.

Во-первых, если каждому сотруднику свойственен свой уникальный уровень готовности, как лидеру обращаться с таким разношерстным коллективом? Следует ли ему при выборе линии поведения ориентироваться на некий средний уровень?

Во-вторых, модель учитывает лишь один фактор ситуации — готовность последователей. В большинстве же ситуаций действует множество иных факторов — например, давление, вызванное необходимостью выполнять план и соблюдать сроки, — влияющих на выбор поведения лидером. Все эти факторы лидер также должен принимать в расчет.

В-третьих, модель предполагает, что лидер может с легкостью менять свое поведение с учетом ситуации, что бывает редко.

В-четвертых, несмотря на то что модель широко применяется в помощь развитию диагностических способностей людей, она не имеет прочных научных доказательств. То есть одни исследования подтверждают ее правомерность, а другие не находят подтверждения ее базовым положениям. Представляется, что для руководителей, имеющих дело с другими руководителями и квалифицированными работниками, шкала готовности сотрудников, простирающаяся от «незрелости» до «зрелости», большого смысла не имеет. Возможно, эта концепция больше подходит для тех, кто руководит неквалифицированными работниками [56].