Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Для оценки эффективности функционирования ЛС и деятельности логистов необходимо наличие процедуры измерения результатов решений, принимаемых персоналом служб логистики компаний. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами (контроллинг логистики) является необходимым условием достижения целей Л С, так как обеспечивает обратную связь, нужную для эффективного управления. В этом смысле измерение результатов работы службы логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений.

Важную роль в реализации задач контроллинга играет система основных измерителей, которая зависит от целей логистики (стратегических, тактических, оперативных) и вида ЛС. Выбранные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, учитываемых в системе контроллинга логистики. Влияние логистики на эффективность деятельности компании (рычаг) должно измеряться и демонстрироваться как внутри компании, так и вне ее — для клиентов.

Рычагом логистики называется фактор, комплексно отражающий одну из сторон ее деятельности в разрезе влияния на драйверы доходности фирмы: выручка от продаж, прибыль (рентабельность продаж), эффективность использования активов и др.

Драйверами доходности называются факторы, которые влияют на доходность вложенного в бизнес капитала компании, т. е. на такие показатели, как возврат на активы (ROA), возврат на инвестиции (ROI), возврат на вложенный капитал (RONW0 и т. п.

Проанализируем влияние рычагов логистики (сервиса, затрат, производительности, запасов) на драйверы доходности согласно схеме (рис. 11.7).

Уровень (качества) логистического обслуживания (уровень логистического сервиса) — это результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность для организации бизнеса с точки зрения полезности времени и места каждого продукта. Уровень логистического обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, ее общие логистические издержки, на доходность бизнеса и лояльность клиентов^[1].

Рис. 11.7. Влияние рычагов логистики на драйверы доходности компании.

Традиционным рычагом влияния на рентабельность бизнеса компании является снижение общих затрат на логистику.

В данной модели общими логистическими затратами являются суммарные затраты, связанные с комплексом операционной деятельности и логистическим администрированием (см. рис. 11.7).

Производительность логистической инфраструктуры и персонала определяется объемами работы (услуг), выполненными транспортными средствами, подъемно-транспортным и технологическим оборудованием склада (элементами логистической инфраструктуры) или персоналом, задействованными в службе логистики, в единицу времени, т. е. удельными расходами логистических ресурсов.

В большинстве фирм, использующих инсорсинг логистики, применяются специальные отчетные формы о логистической производительности, в которых отражается достаточно большое количество показателей, например:

• • количество обработанных заказов в единицу времени;
• • грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
• • отношения типа вход — выход для различных складских и транспортных подразделений;
• • коэффициенты использования грузовместимости, пробега транспортных средств;
• • количество строк заказа, отобранного отборщиком склада в единицу времени (смену);
• • количество скомплектованных (отгруженных) на складе заказов в смену и т. п.

Понятно, что с увеличением производительности элементов логистической инфраструктуры или персонала службы логистики снижается постоянная составляющая удельных логистических издержек (связанных, например, с общими накладными или управленческими расходами фирмы, арендой складских помещений и т. п.). В то же время при определенных условиях увеличение производительности логистической инфраструктуры и персонала может вызвать рост доходности активов и увеличение прибыли от потенциального повышения объема продаж.

Правильно построенная логистика может существенно повлиять на эффективность использования долгосрочных активов компании в части вложений в складское и транспортное хозяйство, а также в информационную систему поддержки логистики. Собственная логистическая инфраструктура требует значительных инвестиций, что ведет к снижению показателей доходности на капитал. Рациональное использование логистических мощностей, повышение производительности транспортных средств и складского оборудования, применение стратегии логистического аутсорсинга могут значительно повысить доходность на активы.

Важным рычагом логистики является оптимизация уровней запасов компании, прямо влияющая на доходность активов (инвестиций), связанных с запасами, и величину прибыли. Управление логистикой связано с требованиями по минимизации оборотного капитала компании. Величину оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и оптимизации уровней запасов в цепи поставок.

Рассмотренные рычаги должны постоянно использоваться руководством службы логистики для демонстрации топ-менеджерам и хозяевам компании ее достижений, иначе они могут их просто проигнорировать и недооценить значимость логистики, что особенно часто происходит, когда дела у компании идут хорошо. По этой причине логисты должны измерять ценность (в частности, с применением ССП), создаваемую логистикой как внутри компании, так и за ее пределами — в границах всей цепи поставок, а также уметь «продавать» эту ценность.

Наиболее часто применяемыми вариантами для измерения ценности логистики¹ являются:

• • степень удовлетворения потребителей качеством логистических услуг;
• • добавленная логистикой потребительская ценность;
• • анализ общих логистических затрат;
• • анализ вклада логистики в рентабельность бизнеса;
• • модель стратегической прибыли;
• • анализ вклада логистики в акционерную стоимость.

В настоящее время наиболее распространенным инструментом контроллинга для оценки влияния логистики на доходность бизнеса компании является модель стратегической прибыли^[2][3], показывающая, как управление активами и маржой прибыли влияет на ЯОА и 1ЮМУ (рис. 11.8).

Рис. 11.8. Общая схема расчета доходности на чистую стоимость компании в модели стратегической прибыли (данные для примера 11.3):

RONW — доход на чистую стоимость компании (чистая прибыль/собствен;

ный капитал);

FL — финансовый рычаг (общие активы/собственный капитал);

ROA — доходность активов (чистая прибыль/общие активы);

NPM — маржа чистой прибыли (чистая прибыль/чисгые поступления от продаж);

АТ — оборот активов (чистые поступления от продаж/общие активы);

NP — чистая прибыль;

Sales — валовые поступления от продаж (100,0 млн долл.);

ТА — общие активы;

GM — валовая маржа;

ТЕ — общие расходы;

ГГ — подоходные налоги (валовая маржа — общие расходы) — 50%;

СА — текущие активы (25,0 млн долл.);

FA — основные фонды (25,0 млн долл.);

Costs — себестоимость реализованной продукции (55,0 млн долл.);

VE — переменные расходы (15,0 млн долл.);

FE — постоянные расходы (20,0 млн долл.);

Invent — стоимость производственных запасов (15,0 млн долл.);

AR — дебиторская задолженность (8,0 млн долл.);

ОСА — другие текущие активы (2,0 млн долл.).

Общая практика управления активами и потоками наличных денег сводится к тому, чтобы сократить операционные затраты и инвестиции в запасы. При этом необходимо учитывать, что оба эти варианта могут вызвать негативные результаты с позиций доходности капитала компании, если будут игнорировать изменения эффективности и производительности логистики.

Например, сокращение уровня запасов без учета уровня логистического обслуживания может привести к потере лояльности клиентов и уменьшению выручки. Аналогично, повышение производительности логистической инфраструктуры без анализа ее воздействия на выручку может привести к росту переменных затрат и общему снижению рентабельности продаж. Модель стратегической прибыли помогает логистам определять общее влияние рычагов логистики на доходность вложенного капитала.

Пример 11.3.

Рассмотрим использование модели стратегической прибыли на простом примере. Рассчитаем рычаг логистики (ее влияние на доходность активов — ROA) с позиций снижения операционных логистических издержек и уровня запасов при исходных данных (подрисуночные обозначения рис. 11.8).

Подставив исходные данные в модель расчета стратегической прибыли, получим, что показатель ROA составляет 10%. Проанализируем, как изменится ROA при снижении на 10% операционных логистических затрат и уровня запасов. После несложных расчетов получим, что уменьшение уровня запасов на 10% приводит к возрастанию доходности активов на 0,3%, а такое же уменьшение затрат увеличивает ROA на 7%. Таким образом, при заданных конкретных значениях финансовых показателей компании рычаг снижения операционных затрат на логистику гораздо больше, чем снижение уровня запасов, влияет на доходность активов.

Правильной оценке различных рычагов влияния логистики на эффективность бизнеса в системе контроллинга компании часто мешает отсутствие продуманной системы достоверных показателей и методик их расчета. В связи с этим заслуживает внимания опыт применения ССП для реализации подобной задачи.

ССП, которая применяется в настоящее время ведущими фирмами (в оригинале Balanced Scorecard), в комплексе учитывает четыре аспекта деятельности компании:

• 1) традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют;
• 2) успешность работы с клиентами;
• 3) оптимальность внутренних бизнес-процессов;
• 4) общую компетентность персонала компании в своей области.

Собранные воедино, эти аспекты (перспективы) дают целостную картину текущей стратегии компании и ее динамики. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями ключевых показателей результативности (функционирования). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, ССП становятся своеобразным каркасом для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей, определяющих ее поведение и финансовое благополучие.

KPI логистики в общей ССП компании должны давать топ-менеджменту достоверный инструмент управления, переводящий логистическую стратегию в набор взаимосвязанных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, индивидуально разработанных для различных уровней управления логистикой и связанных между собой. В разрезе выполнения этой задачи необходимо проанализировать возможные рычаги и закрепить соответствующие KPI за персоналом службы логистики.

ССП как элемент стратегического планирования деятельности компании предполагает согласование целей функциональных стратегий (в том числе и логистической) с целями корпоративной стратегии. Обычно влияние целей друг на друга в разрезе указанных выше четырех перспектив отражается на стратегической карте компании. На рис. 11.9 проиллюстрирован пример стратегической карты, где показано влияние логистических параметров на стратегические цели торговой компании.

На стратегической карте выделено четыре перспективы: 1) обучение и развитие, 2) внутренние бизнес-процессы; 3) клиенты; 4) финансы. Прямоугольниками с темно-серой заливкой и без заливки изображены KPI, со светло-серой заливкой — стратегические цели компании. Стрелки показывают связь стратегических показателей KPI с целями компании в каждой из перспектив. При анализе данной схемы видно, что логистика отвечает за качественное функционирование большинства из вышеприведенных процессов: светло-серая заливка — 100%-ная ответственность логистики; прямоугольники без заливки заливки — ответственность логистики совместно с другими подразделениями компании.

Результатом внедрения ССП компании в разрезе логистики должна явиться базовая структура логистических KPI. Принципиально важной задачей является установление стандартов KPI, а также процедуры их планирования (например, с использованием инструмента бенчмаркинга^[4]). Необходимо также разработать коммуникационный план для доведения информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики, определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в КИС.

Функционал контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок состоит из следующих основных задач.

• 1. Разработка и внедрение показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы логистических KPI как части общей ССП компании).
• 2. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI.
• 3. Генерирование учетных и отчетных форм.
• 4. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга логистики.
• 5. Анализ разрывов логистических KPI и регулирование (устранение) отклонений фактических значений показателей от плановых.
• 6. Разработка и ведение базы логистических данных, внедрение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике.

Рис. 11.9. Стратегическая карта торговой компании

Общая схема процесса контроллинга логистики имеет вид, изображенный на рис. 11.10.

Рис. 11.10. Схема процесса контроллинга логистики в компании.

Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый бизнес-процесс, например процедуру выполнения заказа или совокупность операций в функциональной области логистики (снабжении, поддержке производства или дистрибьюции). Входом процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы и стандарты, которые в совокупности составляют некоторую настройку Л С. Реализуя заданную настройку, персонал службы логистики сталкивается с влиянием возмущений внешней — макроэкономической — среды (изменение цен, тарифов налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т. п.) и изменениями в параметрах внутреннего состояния самой ЛС (связанными с финансами, технологиями, персоналом и т. п.). Эти изменения вызывают отклонения параметров ЛС от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По результатам мониторинга вырабатываются корректирующие воздействия на входы ЛС.

Одной из важных задач стратегического планирования и контроллинга логистики является структурирование ключевых логистических бизнеспроцессов. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании — основа построения адекватной организационной структуры службы логистики и реализации задач контроллинга.

Под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией.

Этот результат обычно определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации управления компанией и стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными системами ЕЯР- класса.

Основными целями реинжиниринга логистических бизнес-процессов являются:

• • лучшая координация логистических операций в рамках одного бизнес-процесса, которые выполняются разными подразделениями компании;
• • ускорение выполнения бизнес-процессов и рост связанных с ним ключевых показателей бизнеса — рентабельности, доходности активов, чистой стоимости компании и т. п.;
• • повышение качества выполнения логистических услуг и снижение общих затрат на логистику.

Как было указано выше, вопрос построения адекватной системы КР1 является одним из важнейших в контроллинге и оценке эффективности управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок. Это неотъемлемая часть любых стратегических решений, касающихся реинжиниринга цепей поставок. Пример возможной дифференциации основных измерителей в системе КР1 логистики приведен в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Характеристика измерителей эффективности логистических решений и операционной деятельности персонала службы логистики компании.

Пример заполнения отчета по KPI (в варианте таблицы MS Excel) приведен в табл. 11.3. В ней серой заливкой отмечены те показатели, которые должны контролироваться высшим уровнем персонала службы логистики и (или) топ-менеджментом компании. Большинство KPI являются удельными или относительными показателями, выраженными по отношению к объемным показателям (объему производства, продаж и т. д.). Важным моментом является установление периодичности измерения/контроля KPI и, соответственно, стандартов показателей.

В примере (см. табл. 11.3) стандарты показателей установлены в квартальном разрезе, что предусматривает возможность тактического изменения стандартов раз в квартал. Установление стандартов KPI производится в соответствии со стратегическим планом логистики на основании планирования от достигнутого ранее уровня или согласно процедуре бенчмаркинга. Формулы определения KPI могут быть «зашиты» в таблице MS Excel в виде примечаний с примерами расчета.

Внедряемая система KPI логистики должна строиться по вполне определенным принципам: в финансовом разделе должны быть показатели роста прибыли и сокращения затрат на логистику; в разделе отношений с клиентами — показатели, отражающие как реальные результаты, так и особенности логистического обслуживания клиентов с добавленной стоимостью. Преимущество разработки KPI логистики в составе общей ССП компании состоит в том, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии компании. Это доказывает наличие внутренней логики в системе КР1_У иначе компании не смогли бы увидеть недостатки своих исходных гипотез. Что касается преимуществ от использования ССП (в части логистики), то они, прежде всего, проявляются в отношении персонала службы логистики к своему делу.

Таблица 113

Пример заполнения таблицы KPI по логистике

При формировании системы KPI логистики необходимо учитывать, что логистические операции реализуются в основном на нижних (операционных) уровнях управления в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров по бизнесу. Так как одной из задач контроллинга являются создание системы управленческого учета и формирование базы данных логистических операций, то требуются тщательный анализ и идентификация логистических операций в ССП.

Часто перед российскими компаниями встает вопрос: какой набор KPI логистики можно использовать в качестве начального приближения при формировании ССП? Ответ на это вопрос дал Совет по цепям поставок {Supply Chain Council — SCO).

В качестве своеобразного скелета показателей контроллинга эффективности логистических бизнес-процессов в цепи поставок SCOR комитет SCC в свое время предложил показатели функционирования первого уровня SCOR-модели², т. е. измерители высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических бизнес-процессов (табл. 11.4).

Таблица 11.4

Параметры функционирования цени поставок и показатели первого уровня SCOR-модели.

• 1 и ЦК: www. supply-chain.org.
• 2 Сергеев В. И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — БССЖ-модель // Логистика и управление цепями поставок. 2005. № 1; Сергеев В. И. Управление цепями поставок.

Указанные в табл. 11.4 измерители и система базовых КР1 характеризуют внешнюю (направленную на потребителя, атрибуты 1, 2) и внутреннюю (связанную с логистическими активами, атрибуты 3—5) эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок.

При построении системы КР1 компании обычно используется некоторая форма, описывающая цель расчета показателя, его определение, расчетную формулу (методику), единицы измерения и пример (комментарий) (табл. 11.5).

Эффективность реализации процедуры контроллинга с применением системы логистических КР1 во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости, что служит основой для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать показатели логистического плана. Большую роль в этом играет информационная поддержка контроллинга логистики.

КР1 логистики компании в системе контроллинга (фрагмент)

Таблица 11.5

Окончание табл. 11.5

• [1] Подробно об этом см. гл. 10. данного учебника.
• [2] См. подробно: Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой.
• [3] Там же. С. 32—35.
• [4] См. параграф 11.3 данного учебника.