Маркетинг персонала

ВВЕДЕНИЕ

Компонент управления предприятием проявляется в принципах управления кадрами, которое должно быть направлено и на удовлетворение запросов предприятия, и на удовлетворении интересов его сотрудников и общества в целом.

Сотрудники кадровой службы, которые заняты маркетингом персонала, как правило должны справиться с практической задачей создания привлекательного имиджа компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, чтобы создать требования персоналу, и учесть потенциал и особенности работы в организации, с другой стороны, показать запросы (требования) работодателя, направляемые потенциальным и регулярным сотрудникам.

Эффективное управление предприятия невыполнимо без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В операциях любого предприятия огромная роль принадлежит работникам, внедряющим производственный процесс, т. е. персоналу. Главная особенность персонала, что в дополнение к выполнению производственных функций, сотрудники предприятия являются активным компонентом производственного процесса, они могут активно способствовать увеличению производства, могут быть безразличным к операциям предприятия, в котором они работают и могут сопротивляться к инновациям. Работа может быть эффективной в комплексе с производственной организацией и управлениями при грамотном подходе.

Прежде, чем предприятие справится с задачей создания условий, предоставляющих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных требований и интересах предприятия и каждого работника. Достижение этого баланса может быть достигнуто за счет маркетингового подхода в управлении кадрами. Использование маркетинга поможет находить координацию между условиями рынка, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Это позволит совершать отслеживание изменений в профессионально-технической структуре персонала, показывать тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять высококачественные и количественные требования к нему.

На основании вышеизложенного, тема курсовой работы «Маркетинг персонала» является в наше время одной из наиболее актуальных.

Целью работы является изучение теоретической и практической значимости темы на основе представляемого материала по ООО ТД «Аверс»

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

— в первой главе рассмотреть сущность и значение маркетинга персонала и его теоретические основы;

— во второй главе проанализировать состав и численность персонала организации, проследить тенденции его развития;

— в третьей главе провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров ООО ТД «Аверс».

Объектом исследования является предприятие г. Самары — Общество с дополнительной ответственностью ТД «Аверс».

Предметом исследования — действующая в этой организации система маркетинга персонала.

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили: учебная литература, данные периодической печати.

В процессе исследований, анализа и систематизации полученной информации применены методы наблюдения, группировки, сравнения и экономико-математические методы.

1. Теоретические аспекты маркетинга персонала

1.1 Сущность и принципы маркетинга персонала Маркетинг персонала — это вид деятельности, который направлен на выявление потребности в персонале, а также удовлетворение этих потребностей, то есть покрытие потребности организации в персонале.

С одной стороны, маркетинг персонала, можно рассматривать как философию организации и стратегию управления человеческими ресурсами компании, а с другой стороны, маркетинг персонала — это одна из функций кадровой службы организации.

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами нашло применение только в начале 90-ого из прошлого столетия, и эта версия маркетинга до сих пор не получала должное развитие практике управления персоналом. Только немного отечественных предприятий включают маркетинг персонала в структуру задач, решенных услугами на работу с персоналом.

Нужно отметить, чем даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто заменяют функции планирования требования для персонала и организации рекламной кампании. Таким образом, определение требования для персонала несут, как правило, так называемую «реактивную» природу на появлении вакансии, но не работают на довольно длинную перспективу. [15,c.71]

В современной теории и практике управления персоналом были созданы два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому, маркетинг персонала является определенной философией отношения, чтобы владеть персоналом (и существующий, и к будущему) от предприятия. Таким образом, каждого работника рассматривают как клиента предприятия, сотрудничающего, с которым предприятие может решить некоторые проблемы, и у работника есть возможность соответствовать потребностям собственные требования и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала является практическими операциями (функция) услуг управления кадрами предприятия на операционном покрытии требований для персонала на основе доступной информации об условии персонала предприятия и рынка труда. Эти два подхода не противоречат и добавляют друг друга. Таким образом, первые формы методологическое основание второго.

Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения сотрудников, кто работа способна, чтобы создать потребительскую цену, обладающую большей меновой стоимостью, чем ее рабочая сила.

Таким образом, работник оценен согласно особенностям четырех типов:

— профессиональная оценка, содержание и уровень его знания, навыков;

— физическая оценка, оценка его здоровье и определение его работоспособности;

— определенные требования и предпочтения работодателя относительно работника.

Маркетинговая деятельность в сфере управления кадрами включает:

— анализ внешних и внутренних факторов;

— развитие требований персоналу;

— идентификация требования для персонала;

— вычисление затрат на содержание персонала;

— развитие действий, необходимых для того, чтобы покрыть требования для персонала.

Однако, маркетинг персонала приближается к вопросу определения и покрытия требования для персонала с точки зрения рыночного подхода.

От позиции маркетинга персонала — рабочее место в организации представляет продукт, который находится в продаже на рынке труда. Компания стремится создавать такое рабочее место и такие условия труда для сотрудников, что б обеспечивать эффективную деятельность, привлекать более квалифицированных и прибыльных специалистов.

Поэтому маркетинг персонала можно рассматривать также как тип управленческой деятельности, направленной на привлечение, удержание, обучение и мотивацию очень профессиональных специалистов, которые в состоянии оказать высококачественные услуги клиентам организации.

Философия маркетинга персонала довольно проста: через эффективное удовлетворение потребностей сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает возможности эффективно удовлетворить и, таким образом, удержать клиентов, чем предоставляет устойчивое развитие на рынке.

Для достижения целей маркетинга персонала комплекс маркетинга должен включать некоторые элементы: [13,c.36−38]

— ввод корпоративной культуры;

— формирование и развитие маркетинга подхода к персоналу;

— распределение маркетинговой информации среди сотрудников;

— ввод системы поддержки и вознаграждения;

— аудит персонала.

Также необходимо охарактеризовать функции, которые выполнены маркетингом персонала в организации. [8,c.75]

1. Информационная функция. В этом маркетинге функции персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг информации об исследованиях персонала о требованиях, которые предъявлены на рынке труда к позициям работниками к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодатель.

Источники информации о персонале:

— правительственные программы и законы;

— аналитические материалы и статьи;

— службы по трудоустройству и занятость;

— специализированные выпуски печати;

— рекламная информация других организаций;

— переговоры с кандидатами;

— информация образовательных учреждений;

— переговоры с представителями других организаций;

— опросы сотрудников компании;

Информационная функция маркетинга персонала принимает изучение требований, которые выдвигают профессии, позиции и рабочему месту кандидаты на вакантные должности.

Требования включают некоторые параметры: способности, знание, способности, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологических особенностей, мотивации, ориентации индивидуальности, сферы интересов, ценностей, изучая способность.

Требования к позиции изучены посредством квалификационных справочников, определителей, аналитических материалов. На основе полученной информации маркетинговые специалисты персонала составляют внутренние документы, которые содержат необходимые особенности.

Также объект исследования является внешней и внутренней средой предприятия. Политические, экономические факторы, технологии и наука, содержание работы, законодательство, беспокойство конкурентной среды к первому. К последнему относят особенность организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика, и т. д.

Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без анализа рынка работы, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры отношений, и т. д.

Важный этап — учет имиджа предприятия как работодателя с точки зрения других компаний, внутренние сотрудники компании и потенциальные работники.

Информационная функция маркетинга персонала позволяет распределять области, в которых могут быть проблемы с человеческими ресурсами и своевременно предпринять превентивные меры.

2.Аналитическая функция. Посредством этой функции, процессы маркетинга персонала должны охватывать анализ всей полученной информация, и подготавливать новую информацию к развитию действий, необходимых на увеличении конкурентоспособности компании и ее развития.

Анализ данных сделан посредством специальных методов, которые используют в маркетинге.

3. Коммуникативная функция. Цель этой функции — войти в контакт с предметами рынка труда так, чтобы полностью удовлетворить требование потребности для организационного персонала. Коммуникация скорректирована и с внешним рынком работы, и со штатом организации.

Выполнение этой функции включает сегментацию рынка работы на различных параметрах: географический, демографический, региональный, экономический, политический, и т. д.

Сегментация рынка работы позволяет распределять эффективнее организационные ресурсы в целях достижения целей компании.

Коммуникативные отношения установлены посредством услуг занятости и занятости населения, в случае сотрудничества с учебными центрами и учреждениями, посредством кадровых агентств, через сотрудников, через средства массовой информации, в случае взаимодействия с другими работодателями ит.п.

Корректировка коммуникаций в компании также требует особого внимания и специальных мероприятий и работы. Развитие и продвижение корпоративной культуры, формирование из управленческого стиля в компаниях, встречах и встречах с сотрудниками, корпоративными решениями дополнительной работы, обучением персонала, выпуском корпоративного журнала или газеты, организации спортивного досуга сотрудников, консультации работников на их личных проблемах, и т. д. вот являются основным принципом. Чтобы удовлетворить требования потребности сотрудников относительно работодателя, необходимо установить сильную связь между ними не только в производственном процессе, но также и из рабочих часов.

Маркетинг персонала использует методы, представляющие синтез маркетинга и методы персонала управления. Основное различие маркетинга персонала от классических методов планирования персонала нашло признание и в России. Маркетинг персонала рассматривает рынок труда как рынок, который является сферой, воздействующей на законы о рынке. Это позволяет представлять на рынке персонала, чтобы увеличить конкурентоспособность предприятия. [9,c.254]

1.2 Маркетинговая деятельность в области персонала Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассмотреть как последовательность соединенных этапов, основных, из которых:

— поиск и выбор источника информации для маркетинговой деятельности;

— анализ, внешний и внутренний (в связи с предприятием) факторы, которые влияют на безопасность требования для персонала и определены указаниями маркетинговой деятельности;

— развитие маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование из маркетинговых планов персонала);

— внедрение запланированных операций.

Основа для развития маркетинговых мероприятий в области персонала — информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на безопасность требования предприятия в персонале.

Таким образом, внешние факторы поняты как условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено рассмотреть в операциях.

Рассмотрим главные внешние факторы маркетинга персонала: [23,c.67]

1. Ситуация на рынке труда, который определен общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где есть предприятие.

Главные маркетинговые особенности рынка труда:

— спрос и требования к персоналу;

— предложения в области персонала (количественная и высококачественная структура свободного персонала)

2. Развитие знания общества о предметах деятельности, их методы проектирования и изготовления, которые определяет указания изменений природы и содержания работы. Это, в свою очередь, создает требования к особенностям и к квалификации работников, процедурам их обучения.

3. Преобладающие потребности населения для того региона, где предприятие работает. Это — последствие общественных отношений, что позволяет определять мотивационные механизмы управления потенциальные сотрудники.

4. Действующее законодательство в области трудовых отношений и его возможных изменений.

5. Политика относительно персонала на предприятиях, где специалисты того же профиля. Знание этих особенностей способно помочь с развитием большей компетентной политики по привлекательности на предприятии необходимого персонала.

Главные источники информации о существующем рынке труда:

— аналитические материалы, опубликованные государственными органами на работе и занятости;

— информационные сообщения центров занятости;

— специализированные выпуски, посвященные вопросам управления кадрами и занятости населения;

— рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно конкурирующих организаций;

— выполнение совместных исков с образовательными учреждениями;

— программы обучения и планы выпуска специалистов в образовательных учреждениях и различных центрах обучения.

Поскольку внутренние факторы маркетинга персонала поняты такой, который значительно может контролировать предприятие и на который может оказать влияние. Самые важные из них следующие:

1. Миссия организации, ее стратегические цели, которые можно рассмотреть как ориентиры в случае развития политики относительно персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может потратить для того, чтобы выполнить маркетинговые мероприятия. Часто это — сужения фактора ограничения альтернатив в случае развития маркетинговых мероприятий.

3. Способность персонала предприятия, которое определяет кумулятивные возможности штата предприятия и возможности покрытия требования для персонала за счет внутренних источников, принимающих во внимание переквалификация персонала и повышение квалификации. В управленческой функции «персонал, представляющий на рынке», можно выделить следующие задачи: определение стоимости персонала; выбор способов покрытия спроса в персонале; распространение знания о маркетинге персонала среди директоров; участие в создании и обслуживании региональной информационной сети в регионе, позволяющей показывать спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтении работодателей.

Определение потребности в персонале — одно из самых важных указаний маркетинга персонала, позволяя устанавливать высококачественную и количественную структуру персонала в течение промежутка времени набора.

Необходимо дифференцировать высококачественную и количественную потребность в персонале. Оба из этих типов требования для практики планирования числа вычисляют в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. требование к категориям, профессиям, особенностям, уровню квалификационных требований персоналу, рассчитывается исход из следующих аспектов: [14,c.149]

— профессионально-техническое подразделение работ, фиксированное в производстве и технологической документации относительно рабочего процесса;

— требования к позициям и рабочим местам, фиксированные в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

— штатное расписание организации и ее подразделений, где структура позиций фиксирована;

— документация, регулирующая различное организационное управление, обрабатывает с распределением требований для профессионально-технического броска.

Расчет потребности сопровождается одновременным вычислением числа персонала для каждого критерия высококачественного требования. Общая потребность находится в подведении итогов персонала количественного требования по отдельным высококачественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и главах может быть определена последовательным развитием следующих организационных документов: [25,c. 20]

— общая организационная структура, и также организационные структуры подразделений;

— штатное расписание;

— должностные инструкции (описания рабочих мест) специалисты и главы.

Задача определения количественного требования для персонала сокращена относительно выбора метода вычисления численности персонала, и к учреждению исходных данных для вычисления и направить вычисление необходимого числа работников для определенного периода времени.

В случае определения потребности в рабочей силе не ограничены формальными вычислениями с использованием обычно принимаемых формул и выполняют дополнительные аналитические методы расчета, чтобы показать особенности производственной ситуации. [8,c.98]

Высвобождение работников в идеале должен прибыть из производства только в случае создания предприятием новых рабочих мест. Однако, в действительности управление предприятия часто вынуждено освободить работников. В этом случае она пытается избавиться от менее производительных и оставить самых квалифицированных специалистов. Поскольку критерии такого выбора могут использоваться: уровень производительности труда, формальная квалификация работника и сложная оценка конкурентоспособности работника.

Оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личного и профессиональных качеств к функциям, выполненным им. Эта оценка основывается на методе экспертных оценок. Этот подход к определению сложной оценки довольно прост и гибок, и полученные результаты могут способствовать увеличению эффективности работы сотрудников организации.

Итак, мной охарактеризованы теоретические основы маркетинга персонала.

кадры анализ численность персонал

2. Оценка маркетинга персонала предприятия на примере ООО ТД «Аверс»

2.1 Общая характеристика организации Сеть магазинов «Аверс» — это один из наиболее узнаваемых областных потребительских брендов. Высокий уровень качества продукции и обслуживания в магазинах, сделали компанию одним из лидеров городского розничного рынка.

Все продукты — ассортимент сети «Аверс», состоящий из большого количества разного вида посуда, бытовой химии, товаров для детей, канцелярских товаров, а также строительных материалов.

История ТД ООО «Аверс» началась 12 лет назад в 1998 г. с открытия первого магазина «Аверс». С тех пор, торговый дом активно развивается, расширяет свой ассортимент.

Миссия организации состоит в следующем: быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать уровень качества предоставляемых товаров, совершенствовать ассортимент предлагаемых товаров, удовлетворение потребностей клиентов.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. SWOT-анализ приведен в таблице 2.1.1

Таблица 2.1.1 SWOTанализ ТД ООО «Аверс»

Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Для этого ТД «Аверс» постоянно проводит маркетинговые исследования, в том числе: анализ цен и услуг конкурентов, изучение потребностей клиентов, изучение конъюнктуры рынка, исследования тенденции развития рынка. Расширяет сеть реализации, сотрудничает с большим числом региональных агентств. Сотрудничает с транспортными компаниями, что позволяет повышать уровень охвата рынка не поднимая цены услуг.

Структура ТД ООО «Аверс» включает различные подразделения: участки, обслуживающие хозяйства, руководящие органы и организация по обслуживанию сотрудников предприятия.

Функции и организация операций структурных подразделений определены предоставлением, утвержденным по приказу директора.

Каждое подразделение работает согласно утвержденным положениям и должностным инструкциям для каждого работника. При анализе и проектировании организаций необходимо рассмотреть отношения их элементов, структуры, и также механизма взаимодействия этих элементов в конкретных целях и структуре набора организации. Организационная структура и организационный механизм во всем разнообразии их проявлений формируют организационные формы правления.

Далее мы рассмотрим управленческую организацию на предприятии ТД ООО «Аверс». Большую ценность для экономического управления имеет учреждение рациональной производственной структуры, а также организационной структуры предприятия управления предприятием, которая отражает структуру и подчинение линейных и функциональных связей контроля на ТД ООО «Аверс», структура управления имеет линейно — функциональный тип. В случае этого типа организационной структуры предприятия (линейно — функциональный) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, с развитием конкретных вопросов и подготовкой соответствующих решений, программ и планов, помогает специальный управленческий персонал, состоящий из функциональных подразделений (отделы, группы). Такие подразделения передают решения или через босса, или непосредственно приносят им к специализированным услугам или определенным подрядчикам на подчиненном уровне. Функциональные подразделения не имеют никакого права независимо сделать заказы к производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется на основе единоличного управления. Единственная вертикальная линия управления и прямой способ активного влияния на подчиненных созданы. Глава предприятия в этом случае должен покрыть все аспекты деятельности предприятия.

Функциональные подразделения выполняют все техническое обучение производства, подготавливают версии решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых вычислений, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Каждый отдел компании состоит из экспертов и специалистов в определенных областях, имеет непосредственного руководителя, что обеспечивает наиболее эффективное решение проблем.

Широчайший охват контролем облегчает передачу полномочий вниз и способствует децентрализации в управлении. Хотя следует сказать о том, что в организационной структуре ТД ООО «Аверс» наблюдается различный охват контролем для руководителей отделов. Этот отрицательный момент приводит к чрезмерному контролю в одних отделах и, наоборот, его нехватке в других, что может повлечь за собой неблагоприятные моменты в стабильном функционировании организации.

На данном предприятии все вопросы решает генеральный директор, поэтому происходит задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления. При анализе организационной структуры в ТД ООО «Аверс» мы выяснили, что большее число работников предприятия сосредоточено в производстве, т. е. в подчинении у главного инженера, и у заместителя по продажам. Поэтому именно сфера производства имеет большее количество связей.

Генеральный директор, принимает все решения, и несет за них ответственность и, по словам работников, никогда не советуется с коллегами. Личность генерального директора обуславливает строгую дисциплину в коллективе. Дисциплина на высших звеньях управления находится на самом высоком уровне. Да и в предприятии в целом дисциплина в доработках не нуждается.

Изучив структуру предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. Данная структура имеет ряд недостатков: вся информация стекается к одному человеку, вся власть сосредоточена в одних руках, никто не занимается стратегическим планированием; и достоинств — обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников.

2. В данной структуре имеет место дублирование обязанностей, что плохо сказывается на процессе управления и предоставлении отчетности, могут возникать различные конфликты и не согласованность.

Организационная структура управления ТД ООО «Аверс» характеризуется: четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокой иерархией управления (кто кому подчиняется); наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями

2.2 Анализ маркетинговой деятельности в области персонала Трудовой коллектив как социальный организм имеет и определенную социальную структуру.

В каждой группе необходимо изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства рабочей силы, и др. Общественно-организационная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения, между которыми складываются определенные отношения.

Так, мы выяснили, что профессионально — структура квалификации сформирована работниками различных профессиональных групп, подразделенных также на уровне квалификации, образовании, производственные годы службы. Мы выяснили, что основная доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам с 30 до 40 лет — 53%, доля сотрудников до 29 лет составляет 17%, доля сотрудников в возрасте 40 лет — 50 лет составляют 23%. Работники более чем 50 лет составили 7% соответственно.

Также нами проанализирован состав рабочей силы на уровне полученного образования. Высокий образовательный уровень способствует самому быстрому развитию компании. Имеется определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, годы службы практической работы и сэкономленного опыта являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Договоренность и профессиональная адаптация работника в коллективе ООО «Аверс» обычно организуется так, чтобы работник назначил на позицию со строго обрисованными в общих чертах обязательствами с четкими требованиями к профессиональным и личным качествам. Руководящий персонал создан принципом команды, принимая совместимость, взаимный дополняемость и стремление к коллективной работе. Такой подход генерирует инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает единство небольших групп, разрабатывает взаимопомощь и конкурентоспособный дух, престиж увеличений производительной работы. Рассмотрением вопроса продвижения работника на офисной лестнице это считают не только его опытом, достигнутыми результатами и мнением о более высоких головах, но также и самооценкой работником возможности профессионально-технического роста. Продвижение молодых и перспективных сотрудников на офисной лестнице, которые могут получить высокие позиции, широко разработано.

Топ-менеджмент ООО «Аверс» мотивирует стремление сотрудников к повышению квалификации (обучение за счет предприятия, предоставление отпуска оплаченного студента). Помогают и поощряют энергичных, инициативных работников для роста профессионального развития и карьеры в программах персонала («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе», и т. д.) открытый. Особое внимание таким образом обращено на поддержку, адаптацию на производстве молодых сотрудников.

Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Работа с персоналом в ООО «Аверс» строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Аверс». Организация управления кадрами непосредственно влияет на выбор этого или ту технологию работы персонала. Схематично это может быть показано на примере распределения возможных уровней организации работы с персоналом.

1-ый уровень. Это — этап, где выбор, набор и ведущий личные дела персонала выполнены отделом кадров, который исключительно самим выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакая стратегия или политика относительно персонала не присутствуют. Правление и административный совет резервируют главную ответственность и компетентность относительно выполнения функции управления персоналом. Основные функции по управлению персоналом в ООО «Аверс» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т. д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости.

2-ой уровень. В этот этап политика относительно персонала утверждается управлением. Данный этап покрывает все сферы деятельности относительно персонала и определяет поведение руководителей в этой сфере.

Так мы выяснили, что процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых ООО «Аверс», и квалификации кандидата. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются непосредственным руководителем совместно с директором, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.

3-ий уровень. Главное понятие и социальная стратегия разработаны и утверждены общим управлением. Цель всех операций относительно персонала — чтобы интегрировать его в организацию лучшим способом и предоставить лучший баланс между ожиданиями требований персонала и организации. Различным профессиональным категориям дают возможности для повышения квалификации. Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается менеджер по персоналу. Управление поведением персонала в организации — функции исполнительного директора.

Менеджер по персоналу — вполне полноправный член управления. Он принимает участие в предварительных консультациях согласно всем важным решениям относительно организации, дает консультации, направляет к важным вопросам управления кадрами, направляет обучение к уровню средней связи, и также направляет развитие политики относительно персонала.

Операции отдела кадров близко интегрированы с операциями других функциональных подразделений. Это обеспечивает к другому сервисному высокому качеству управления кадрами. Вместе с главой организации менеджер по персоналу должен стремиться приводить организацию к достижению третьего уровня управления кадрами, так или иначе.

Также мы узнали, что есть существенные недостатки, среди которых это должно быть отмечено: недостаточная эффективность системы оценки штата и недостаточное внимание к адаптации персонала.

Проводимое исследование показало, что менеджеры ООО «Аверс» стремились управлять организацией, не распределяя ответственность и полномочия с подчиненными, которые могут отрицательно влиять на принятие управленческих решений в организации.

Для управления ООО «Аверс» административный стиль в сочетании с авторитетным характерен.

Административный метод управления — метод внедрения управленческих влияний на персонал. Доступность дисциплины, власти, ответственности — главные компоненты административного метода.

Нужно отметить, что административные методы управления являются сильным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллективный и направить его на решении определенных целей управления. Идеальное условие их эффективности является высоким уровнем регулирования управления и трудовой дисциплины, когда управленческие влияния без значительных неправильных заявлений внедрены подчиненными связями контроля.

Давайте считать далее систему стимулирования персонала существующей на ООО «Аверс». В последние годы важно для предприятия ответственность сотрудников ставить на первое место, чем персонал и стало очевидным, что роль персонала в достижении удовлетворенности потребителей увеличилась. Разработка проекта и стандарты в сфере управления кадрами в целях приобретения имиджа ответственного работодателя и внедрения самых современных и эффективных систем найма, развития и стимулирования работников стали результатом его.

Одной из отличительных особенностей ООО «Аверс» как работодателя является разработанная система существенного стимулирования работников. Это вызвано специфическими особенностями работы на предприятии, включая занятость работников во вредных условиях, работа в ночное время, потребность фиксированного обслуживания и увеличения уровня специальных знаний и высокой доли специалистов и глав.

Сегодня система стимулирования и компенсации определены стандартным положением «Утвержденный стандарт о премировании — система стимулирования и компенсации». Главные цели ввода стандарта:

— привлечение и удержание сотрудников предприятия;

— повышение заработной платы;

— создание условий воспроизводства работы работников;

— увеличение эффективности работы;

— формирование из корпоративной лояльности;

Отдел кадров, и также работа и отдел зарплаты, касающийся экономического управления предприятием, приняли участие в создании стандарта. Стандарт является утвержденным с апреля 2010 года.

Операционная система принимает трехкомпонентные стимулы в работе с большим количеством неденежных привилегий, поскольку исключительно наличное стимулирование не создает в сотрудниках приверженности предприятию и его целям.

Право сотрудников предприятия к этим неденежным стимулам фиксировано коллективным договором, существующим на ООО «Аверс» с 2004 года, и разработало совместно с экономическим управлением и отделом персонала (см. счет. 2.2.1).

Таблица 2.2.1 Элементы системы стимулирования труда ООО «Аверс»

Необходимо заметить, что социальный пакет предприятия довольно широк, однако его большая часть части вызвана специфическими особенностями работы на ООО «Аверс» или является обязательной Российской Федерацией согласно законодательству.

Таким образом, доступ влияния основного фактора к элементам социального пакета работника — стаж работы в предприятии. В соответствующей таблице указаны главные социальные привилегии, предоставленные персоналу, и также стаж работы, необходимый для их получения.

На ООО «Аверс» есть система расчета зарплаты, используя коэффициент персонального вклада, таким образом, зарплате работника гарантируют оплаченный размер. Коэффициент установлен на основе ежедневного учета поднимающих и понижающих факторов. Факторами, сокращающими коэффициент, для руководителей и нарушений специалистов трудовой дисциплины, невыполнения должностных обязанностей, неисполнения плана, несвоевременного предоставления учета и статистических записей, низко выполняющих дисциплину, является отсутствие. Для работников и специалистов предоставлен отдельный список больше чем от 40 факторов, оказывающих влияние на их коэффициент.

Далее мы начнем анализ системы стимулирования персонала ООО «Аверс». На основе данных коллективного договора на 2007 и 2010 года. были выполнены положения на компенсации сотрудников ООО «Аверс» и «Системы стимулирования и стандарта».

SWOT-анализ результатов предоставлен в следующей таблице (приложение 1):

Мы видим, что у существенного стимулирования есть много серьезных недостатков, которые значительно сокращают конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Главной проблемой предприятия является небольшой размер компенсации за специалистов и сотрудников со стажем работы к 5−10 годам. Таким образом, эти категории, согласно опросу в случае увольнения в 2008;1 кв. 2010, чаще всего оставляют предприятие, указывая в графе причина увольнения — недостаточный размер зарплаты или возможности получить больше в случае выполнения подобных функций в другой организации.

Однако, несмотря на него, недостатки существующей системы остаются:

— несправедливость стимулов к работе;

— сложность схем расчета зарплаты и премий;

— недостаточность предоставления компенсации в предприятии по сравнению с другими компаниями.

Действительно, в системе вычисления переменной части зарплаты, имеются факторы, которые сокращают трудовую мотивацию сотрудников. Эта проблема особенно резко стоит для специалистов, поскольку они могут увеличить доход, только работая с частичной занятостью или получая дополнительное образование в отгул, однако даже в этом случае их увеличения коэффициента оплаты не больше, чем на 0,25. Предприятие должно рассмотреть регулирующие положения на компенсации и ввести его большее количество вдохновляющих факторов.

Также существующая система расчета зарплаты и премии являются трудными для понимания работников предприятия.

Коммуникационное недоразумение между эффективностью работы и полученными причинами платежа закладывает в сотрудника чувство несправедливости и неудовлетворенности и, таким образом, скорее сильно демотивирует. Предприятие должно уделять больше внимание вопросу системе расчета заработной платы, а также объяснить механизм расчета зарплаты, или предоставить брошюры, содержащие самые существенные моменты ситуации на компенсации в предприятии.

3. Разработка плана маркетинговой деятельности Проведённая мною работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в ООО «Аверс», а именно: необходимость упрощения структуры управления; необходимость снижения текучести кадров; необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих в ООО «Аверс»;

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения молодых специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Так же были сделаны следующие выводы:

1.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, — то и текучесть кадров уменьшится.

Также необходимо разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. Для совершенствования коммуникационного процесса на ООО «Аверс» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

Проведем расчет экономической эффективности совершенствования маркетинга персонала.

Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в приложении 2.

Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в приложении 3.

Ч1 — численность персонала до внедрения мероприятия — 122 человек;

Ч2 — численность персонала после внедрения мероприятия — остается без изменений, т. е. 122 человек;

О1 — выручка до внедрения мероприятия — 232 760 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);

В1 — среднегодовая выработка одного работающего:

В1 = выручка / численность персонала В1 = 232 760 тыс. руб. / 122 чел. = 1907,8 тыс. руб. на чел;

З — величина затрат составляет 129 530 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);

З ед — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 275 тыс. руб.

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в приложении 4

О2 — выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):

232 760+ 931,04 = 233 691,04 тыс. руб.;

В2 — среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):

233 691,04 тыс. руб. / 122 чел. = 1915,5 тыс. руб. на чел.;

?ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия

?ПТ = В2/В1*100−100 = 1915,5 / 1907,8 * 100 — 100 = 0,4%;

Эз — годовая экономия на затратах. Формула расчета:

Эз = З * ?ПТ/100 (1)

Где З — величина затрат,

?ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия Эз = 129 530* 0,4 / 100 = 518,12 тыс. руб.;

Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 275 тыс. руб.

Эг — годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:

Эг = Эз — Зед (2)

Эг = 518,12 тыс. руб. — 275 тыс. руб. = 243,12 тыс. руб.

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 243,12 тыс. руб.

Технико-экономические показатели эффективности разработанных предложений приведены в приложении 5

Таким образом, величина выручки возрастет на 0,4%. Численность персонала останется неизменной, а выработка работников увеличится на 0,4%, прибыль возрастет на 0,64%.

Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий.

Кроме того, что предложенные мероприятия будут иметь экономический эффект, они принесут и социальный эффект: будут способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, все разработанные предложения оказались эффективными (в социальном и экономическом плане). Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т. е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т. е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы — маркетинг персонала. Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов «выживания» предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Теперь организация эффективной системы маркетинга персонала — одна из самых сложных практических проблем управления. Для эффективного управления системой стимуляции персонала необходимо использовать все три группы методов в управлении бизнесом. Рыночные отношения вызывают высокие требования современному управлению. Увеличивающаяся роль вклада каждого рабочего в исходах деятельности предприятия определяет одну из главных задач его управления — поиск эффективных методов управления, обеспечивающего активизацию человеческого фактора. Знание и квалифицированное использование теоретических оснований в области стимуляции персонала значительно облегчают управление кадрами в любой организации и по существу повышают производительность работы.

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями от 30.06.2006 № 90-ФЗ

2. Борисенко В. В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2011, № 3. — 40с.

3. Воронцова М. Методика изучения мотивационного профиля персонала // Психология управления, 2012, № 11. — 65с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Высш. шк., 2007. — 405с.

5. Гагиев М. М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2012, № 11. — 120с.

6. Гардеев И. Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2011, № 4 — 25с.

7. Грошев И. В. Организационная культура — М.: Центр, 2007. — 298с.

8. Десслер Г. Управление персоналом — М.: БИНОМ, 2011. — 183с.

9. Ермаков В. В. Менеджмент организации. — М.; ЭКСМО, 2008. — 342с.

10. Забродин Ю. М. Психология личности и управления человеческими ресурсами — М.: Дело, 2012. — 264с.

11. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2011, № 9. — 60с.

12. Карпов А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности — М.: Центр, 2012. — 364с.

13. Новикова Е. Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 7. — 100с.

14. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности — СПб.: Питер, 2008. — 301с.

15. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. — 2012. — № 2. — 130с.

16. Попов Е. Д. Стимулирование руководителей как фактор выполнения стратегий предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 3. — 45с.

17. Приходько С. Оптимизация численности персонала в России и за рубежом // Управление персоналом, 2012, № 1. — 40с.

18. Пушкарь А. И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия. — М.: Центр, 2011. — 219с.

19. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2012, № 4. — 50с.

20. Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. — 60с.

21. Семенов Б. Д. Аттестация персонала — Мн.: ФУАинформ, 2007. — 251с.

22. Соренков А. Е. Особенности российского менеджмента // Кадровик, 2012, № 7. — 36с.

23. Тагиров В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия — М.: Дело, 2012. — 415с.

24. Уткина А. Стимулирование труда — М.:ЭКМОС, 2011. — 361с.

25. Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 9. — 30с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

SWOT-анализ деятельности службы управления персоналом ТД «Аверс»

Приложение 2