Основы управления качеством

История развития теории и практики в УК

УК начиналось с выходного контроля готовой продукции. В 1905 году была придумана система Тейлора «УК каждого отдельно взятого изделия». Она устанавливала требования к К продукции в виде шаблонов, называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами-инспекторами. Система ввела деление на К и дефектную продукцию. Фаза УК, основанная на системе Тейлора — фаза отбраковки продукции. Позже появились статистические методы контроля К, возможность оценки К методом выборочного контроля (Додж и Ромиг). Суть выборочного контроля заключается в оценке К всей партии продукции на основе оценки К ее определенной части (выборки). В 1924 году Шухарт предложил метод построения диаграмм (контрольных карт). Их использовали для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки технологического процесса. Концепция этого этапа: потребитель должен получать годные изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены не на отбраковку, а на управление производственными процессами (повысить число годных изделий). УК начинается с 1950 года, когда Деминг и Джуран выступали перед японцами. Первый предложил цикл управления P — установка требований к К продукции, D — реализация плана, выполнение требований к К, C — проверка или контроль К, A — действие по исправлению существующий ситуации. Деминг сформулировал 14 принципов К:

• 1) Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
• 2) Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
• 3) Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
• 4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только отодного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
• 5) Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
• 6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
• 7) Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
• 8) Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
• 9) Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
• 10) Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
• 11) Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
• 12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
• 13) Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
• 14) Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Джуран предложил петлю К, охватывающую весь ЖЦП от маркетинга до утилизации. Создание изделия — непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс (круг 1->2->…->11)

• 1. Изучение и исследование возможностей рынка
• 2. Проектирование
• 3. Планирование и развитие производства
• 4. Снабжение
• 5. Производство
• 6. Проверки и испытания
• 7. Упаковка и складирование
• 8. Продажа и распределение
• 9. Монтаж и эксплуатирование
• 10. Техническая помощь и техническое обслуживание
• 11. Снятие изделия по окончании использования

Джуран первым заговорил о постоянном улучшении К и описал УК в своей трилогии: планирование К, контроль К, улучшение К. Он считал, что развитие системы К обязательно предполагает переход на другой, высший по сравнению с существующим, уровень К. Ввел понятие спирали К.

Ф. Кросби изложил свои взгляды на К в виде трех аксиом:

• 1) каждый должен понимать К как удовлетворение требований потребителей, а не только как улучшение продукта
• 2) достижение К — система, направленная на предотвращение несоответствий в процессе создания, а не на проверку и оценку продукта
• 3) главный ориентир в оценке К — «ноль дефектов» (минимизация дефектов, неприемлемость уровней К и процентного выражения брака)

В конце 50-х годов сложились новые концепции К, ориентированные на потребителя, такой стала TQM.

На рубеже 70−80х годов пришло понимание того, что универсальность основных принципов УК приемлема для любых предприятий. Единственное условие применения — наличие в стране рыночной экономики. Было разработано семейство ISO 9000 на системы менеджмента К.