Оценка целесообразности их поддержание в рамках компании

Предваряя характеристику предлагаемого решения, обозначим несколько тенденций. Наименее востребованными среди российских предприятий остаются услуги аутсорсинга в области финансов, развития и юридической поддержки.

Это не удивительно, если принять во внимание тот аргумент против привлечения сторонних организаций, который выдвигает большинство предпринимателей: процесс поиска и оценки надежности потенциальных партнеров остается делом субъективным и характеризуется как сложный.

Риск упустить важнейшие из инструментов из-под контроля, а также опасность утечки информации для крупного предприятия несоизмеримо более велики, нежели затраты на содержание нескольких специалистов в области финансов, права и штат бухгалтерии.

Однако тенденция такова, что постепенно в той или иной форме бизнес-гигантами (в большинстве своем по структуре — холдингами) используется внутренний аутсорсинг с привлечением внешнего консалтинга. При этом выделяется для выполнения таких задач, как ведение бухучета, стратегического планирования и т. д., из состава головной структуры подразделение, которое получает статус отдельного юридического лица. Такая схема применяется (в отличие от классического аутсорсинга) не с целью оптимизировать ресурсы и затраты, а с целью создать более удобную вертикально-интегрированную схему управления.

Этот принцип внутреннего аутсорсинга и будет положен в основу предлагаемого решения.

Дадим характеристику затрат на содержание подразделения в структуре затрат «сервисного центра ТО и ремонта» .

Таблица 14. Затраты на функционирование сервисного центра.

Приведенные данные показывают о наличии достаточно большого количества расходов, которые не являются профильными для атосервиса, но составляют 19% в его общих расходах.

Сюда можно отнести «Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона», которые выполняются подразделениями «участок мойки автомобилей», «цех ТО и ремонта», «кузовной цех» .

Дадим характеристику доле затрат подразделений в совокупных затратах сервиса Таблица 15. Доля подразделений сервиса в совокупных затратах.

Дадим характеристику доле затрат на оказание услуг предпродажной подготовки автомобилей Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса.

Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса с экспликацией на общее количество автомобилей, ее проходящих.

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3 678 654,3 в год.

Эти затраты предприятию не восполняются, поскольку цена дилера не позволяет относить на себестоимость дополнительные затраты, а продавать в салоне машину с автоперевозки невозможно, ее надо как минимум промыть.

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2 923 088,74 или 20,2% от общего объема нарядов по этому направлению.

Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя. Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процеса и передаче его на аутсорсинг, на принципах, описанных выше — а именно так называемый внутренний аутсорсинг.

Здесь предполагается выполнение следующих операций последовательно:

Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности изменений;

Создание нового юридического лица — дочерней фирмы ООО «Ларсон», где 90% уставного капитала принадлежит компании «Ларсон» и 10% может быть разделено между руководителями выводимых подразделений с целью повышения их мотивации;

сдача в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра (что может быть достигнуто небольшим перемещением внутри существующих площадей);

передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования (можно передать устаревшее оборудование сервисного центра по программе поэтапной замены оборудования в сервисном центре);

Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;

Перейдем к собственно технологии решения описанной управленческой проблемы.