Рациональность решения. 
Поведенческие модели принятия решений

Принятие решений играет центральную роль в совокупности организационных процессов, так как любые действия и функции управления реализуются на основе принимаемых решений.

Решение это организационная реакция на возникшую проблему ее устраняющая.

Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.

Проблема может проявиться как кризис, быть рутинной (повторяющейся) проблемой, рассматриваться как возможность или угроза. Кризисы и рутинные проблемы проявляются сами, а проблемы в виде возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть.

Принятие решения — это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы. Таки образом элементами данного процесса являются проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение.

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими. Принятие управленческих решений является профессиональной обязанностью менеджеров. Решения этого типа имеют следующие особенности:

• · принимаются в целях организации;
• · управляют групповым процессом;
• · затрагивают интересы многих лиц и предполагают создание соответствующей среды;
• · сталкиваются с неопределенностью;
• · требуют организации контроля над выполнением.

Решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Г. Саймон, известный теоретик в области менеджмента и лауреат Нобелевской премии по экономике, заимствовал термин «запрограммированные» из языка компьютерной технологии для описания решений структурированных проблем.

Запрограммированное (программируемое) решение — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в организации. Данный подход используется при возникновении структурированных рутинных проблем, решение которых возможно известными отработанными средствами, число возможных альтернатив ограничено, и выбор решения должен делаться в известных пределах. При этом подходе экономится время, поскольку не приходится заново разрабатывать процедуру всякий раз, когда повторяется знакомая ситуация. Заранее известно, каким может быть решение, и это снижает вероятность ошибки.

Незапрограммированные (непрограммируемые) решения принимают, когда проблемы (или способы их разрешения) являются новыми, не имеющими прецедента, не структурированы либо сопряжены с ранее неизвестными факторами, не укладываются в традиционный прядок выработки решения. Они могут не ограничиваться какой бы то ни было политикой, правилами и порядками, нуждаться в разработке новой или уточнении действующей процедуры принятия решения, требовать от менеджеров использования не только знаний, интуиции, а также творческого подхода.

Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т. е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.

Установлено, что сложность самих организаций и их окружения часто вынуждает менеджеров принимать решения в условиях неопределенности, на решения оказывают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей принятия решений на основе степени рациональности последних.

Поведенческие модели варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели.

Рациональность в поведенческих моделях.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации. Решения обосновываются с помощью объективных, формализованных методов и объективного аналитического процесса, о котором речь пойдет ниже.

Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий:

• · решения полностью рациональны в части цепи «путь — цель»;
• · лица, принимающие решения, стремятся максимизировать результаты деятельности организации;
• · имеется полная и непротиворечивая система предпочтений и критериев выбора, которая позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений;
• · все возможные варианты решений известны;
• · не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив;
• · вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений.

В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Оценка альтернатив производится беспристрастно с целью выбора альтернативы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осуществляется необходимая корректировка процесса.

Т. Питерс и Р. Уотермен отмечали ограниченность рациональной модели: «Количественный рационалистический подход доминирует в школах бизнеса. Для него характерен поиск отвлеченных аналитических обоснований любым решениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некоторых, уже привел нас к серьезным заблуждениям» [30, с.43]. По мнению большинства специалистов, объективными препятствиями реализации рациональной модели являются следующие обстоятельства:

• · часто менеджеры не догадываются, что проблема вообще существует, так как-либо перегружены работой, либо проблема хорошо скрыта от них;
• · по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
• · ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие решения;
• · во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе решения из имеющихся вариантов недостаточно учитываются так называемые качественные, или неосязаемые, факторы;
• · выполнение решения не всеми менеджерами связывается с принятием решения.

Несмотря на то, что использование рациональной модели объективно ограничено, критики не призывают полностью отказаться от нее. В процессе принятия любого решения рекомендуется придерживаться рациональной организации процесса (процедуры) принятия решений. Даже в условиях неопределенности и неоднозначности отдельные элементы решений могут быть оценены с помощью этой модели. Рациональная модель вносит существенный вклад в принятие эффективных решений.

Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей, привычек и предубеждений. Кроме того, имеется много препятствий социального характера, мешающих принятию наилучших решений: сопротивление подчиненных изменениям, их стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем и т. п. Поэтому в реальной жизни принятие решений происходит с учетом следующих положений:

• · среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;
• · менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;
• · основная задача менеджеров — добиваться соответствия некоторым критериям, а не стремиться получать максимальные результаты, поэтому можно сделать выбор без предварительного выявления всех возможных альтернатив;
• · менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.

В соответствии с моделью ограниченной рациональности люди, принимающие решение, преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов. Так определение проблемы происходит упрощенным образом, а поиск альтернатив — в первую очередь, в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных не сложен, оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая уровень установленного критерия, кладется в основу выбора.

Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику — интуицию и прошлый опыт.

Очень часто опытные руководители, приняв решение, затрудняются объяснить, как они к нему пришли. Так 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию.

Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса ее преодоления. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяют менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, который формирует неосознанно накопленные и обработанные объемы информации. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений.

Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями, пережитыми в прошлом, и выбирает альтернативу, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Но специалисты отмечают, что расчет в планировании только на пережитый опыт может привести к серьезным просчетам, так как правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Кроме того, опыт сам по себе очень ситуационен и не всегда вписывается в текущую ситуацию. Он полезен и срабатывает, если его тщательно анализируют, выявляя причины успеха или неудач. Поэтому необходимо изучать опыт как успешных, так и потерпевших неудачу решений.

Модель эвристических суждений и предпочтений уменьшает информационные потребности людей, принимающих решения, и на практике помогает облегчить и ускорить процесс принятия решений, но может привести к ошибкам и просчетам, так как опыт и поведение менеджеров субъективны и иррациональны.

Социальная модель именно иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений. Эксперименты показали, что более 30% людей подвержены конформизму, т. е. способны принимать чужое и заведомо неверное мнение или соглашаться с решением, которое считают неправильным. Установлено, что около 3% людей склонны рисковать, а многие из тех, кому доверено принимать решения, настаивают на неправильном, но уже одобренном ранее варианте. На людей оказывает влияние даже форма, в которой им подается информация. В этой связи воздействия со стороны окружения часто вынуждают менеджеров принимать иррациональные решения.

Политическая модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.