Стратегическая модель Портера

Методологический инструментарий маркетингового управления портфелем бизнеса предприятия включает такие основные модели:

стратегическую модель М. Портера матрицу Бостонской консультативной группы (матрица роста) матрицу «Дженерал Электрик — Мак Кинси» (матрица привлекательности рынка).

Цель применения всех этих моделей одинакова: определить конкурентное положение стратегических хозяйственных подразделений и стратегии их развития.

Майкл Портер — выдающийся американский ученый-экономист, профессор Гарвардского университета. В своей модели стратегические хозяйственные подразделения предприятия Портер располагает в трех позициях в зависимости от соотношения их рыночной части и рентабельности.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают левую верхнюю позицию модели, охватывают узкий сегмент рынка и имеют на нем большую рентабельность, поскольку их товары специализированы.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают правую верхнюю позицию модели, владеют большой рыночной долей благодаря низкой цене или высокому уровню дифференциации товаров, и потому они высокорентабельные.

Стратегические хозяйственные подразделения, которые занимают среднюю позицию в модели, находятся в опасном состоянии: владея средней рыночной частью, они малорентабельны. Опасным их положение является потому, что они не имеют конкурентных преимуществ на рынке, и потому такое положение Портер назвал «болотом» .

Вывод по модели Портера: прежде всего большие стратегические хозяйственные подразделения с большой рыночной долей, с одной стороны, и небольшие специализированные хозяйственные подразделения, с другого, могут достичь большого уровня рентабельности. Опасной является средняя позиция, когда стратегическое подразделение не имеет возможностей и средств для достижения лидерства на рынке.

Стратегические рекомендации Портера. Исходя из своей модели, М. Портер предлагает три разновидности стратегий, которые могут обеспечить стратегическому хозяйственному подразделению конкурентный успех на рынке:

лидерство в сфере затрат (стратегия ценового лидерства) стратегия дифференциации стратегия концентрации (рыночной ниши).

Стратегия ценового лидерства ориентирует предприятие на всестороннее уменьшение расходов производства для того, чтобы достичь наименьшего уровня расходов по отрасли.

Преимущества стратегии ценового лидерства:

предприятия с наименьшими расходами получают прибыль даже тогда, когда конкуренты попали в зону убытков в результате сильной конкурентной борьбы низкие расходы обеспечивают преимущества поставщиков, поскольку увеличение цены на материально-технические ресурсы наименьшей мерой чувствует на себе ценовой лидер низкие цены производителя обеспечивают ему преимущества по отношению к торговым посредникам, которые заинтересованы в низкой цене низкие расходы создают высокие входные барьеры на рынках сбыта в случае появления на рынке товаров-заменителей лидер по расходам имеет больше возможности для переориентации, чем конкуренты.

Риск стратегии ценового лидерства:

принципиальные технологические изменения могут уменьшить значение данной отрасли конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов концентрация на расходах ведет к несвоевременному реагированию на изменения в окружающей среде непредвиденное увеличение расходов, например, стоимости сырья и энергии, может привести к уменьшению разнице в ценах сравнительно с конкурентами.

Стратегия дифференциации предусматривает достижение предприятием определенных конкурентных преимуществ в удовлетворении определенных аспектов потребностей потребителей. Термин «дифференциация» происходит от английского слова «different», которое означает «разный, отличный, непохожий». Таким образом, применяя стратегию дифференциации, предприятие должно достичь конкурентных преимущество качества товара, его сервисном обслуживании, имиджу или других сферах. Основная идея дифференциации заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и быть несколько неповторимым с точки зрения потребителя. При этом цена и расходы имеют второстепенное значение и, как правило, отличаются высоким уровнем.

Необходимые условия для реализации стратегии дифференциации: значительные исследования, соответствующий дизайн, использование материально-технических ресурсов высокого качества, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества стратегии дифференциации:

создается определенный имидж товара и предприятия, которое снижает чувствительность потребителя к цене;

благосклонность потребителей и неповторимость товара создают высокие входные барьеры на рынок сбыта;

благосклонность потребителей создает своеобразную защиту против товаров-заменителей;

*высокая цена дает возможность получения высокой прибыли.

Риск стратегии дифференциации:

характеристика товара, на которой основанная дифференциация, может потерять свое значение в связи с изменением системы ценностей потребителя;

увеличение цены и отрыв от ценового лидера могут стать очень значительными;

возникновение фирм — последователей, которые имитируют стратегию дифференциации, уменьшают ее эффект.

Стратегия концентрации предусматривает специализацию деятельности предприятия на одном (или немногих) сегментах рынка и завоевания на них ценового лидерства или дифференциации.

Сегментами рынка (объектами концентрации) в стратегии концентрации могут быть:

определенная группа потребителей определенный вид товара определен географический рынок.

Необходимое условие применения стратегии концентрации — предприятие должно обслуживать избранный сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, которые противостоят на общем рынке.

Преимущества стратегии концентрации:

*ее использование не требует значительных финансовых расходов и больших размеров предприятия;

даже занимая незначительную рыночную часть, предприятие может получить большие прибыли.

Риск стратегии концентрации:

возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;

конкуренты могут найти в пределах сегмента подсегменты и усилить специализацию разница в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, которые ориентируются на общий рынок, может стать настолько значительной, что уменьшит преимущества специализации.