Планирование. 
Внутрифирменное обучение с целью формирования организационной культуры

Среди основных факторов обучения, можно выделить следующее:

• 1. Активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием бурного технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.
• 2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем соревновательности, поэтому организации, имеющие современную систему инженерной и управленческой подготовки, а также программы непрерывного образования, находясь в первых рядах совершенствующих свои методы работы, лидируют в условиях конкуренции.
• 3. Значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет. Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:

• 1. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального делегирования функции управления процессом развития отделу персонала.)
• 2. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция руководства, не поддерживающего процесс профессионального развития.)
• 3. Суперразвитие одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом).
• 4. Недостаточность расходов на профессиональное развитие. (Менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)

Таблица 4. Уровни подготовки персонала.

В данном исследовании мы видим, что изучаемый нами ресторан «Бристоль» занимает не наилучшую позицию.

Следующим шагом будет сравнение месячной проходимости клубов таблица 5.

Таблица 5. Количество посещающих ресторан ежемесячно.

Имея возможности обслуживать в месяц до 3 700 человек и более, ресторан «Бристоль» в данное время принимает в своих стенах всего 2 700. В общем сравнении результат неплохой, стабильная средняя позиции.

Политика предприятия заключается и в анализе мнения своих работников.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в обучении являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального роста. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который должен быть составлен с учетом основных принципов планирования (принцип «ИНТЕРЕС»).

Сроки (когда мы хотим оказаться там, где хотим оказаться).

1. Основные принципы планирования.

Составленный план индивидуального развития передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

Таблица 6.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации — способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

• 1) визуальной (зрительной);
• 2) аудиальной (слуховой);
• 3) кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

• 1 Визуалисты — это люди, в большей степени, ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.
• 2 Аудиалисты — люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.
• 3 Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают, и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Программа профессионального развития организации.

Определив потребности в обучении, можно перейти к следующему шагу — разработке методов их удовлетворения.

Внутрифирменное обучение может быть построено на основе двух основных подходов к его реализации:

1. Экспертный подход — в его рамках преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае имеет место передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход — предполагает совместную работу преподавателя и персонала организации. В этом случае основным моментом обучения является формирование ориентации слушателей на изменение индивидуального и группового поведения.

Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 7. Методы обучения вне рабочего места.

Для этого я провела анонимное анкетирование работников ресторана таблица 8.

Таблица 8. Анкетирование работников.

Следуя полученным данным сказать можно то, что основная масса работников не довольна своей работой. В клубе работают много сотрудников, с разным характером и взглядами на жизнь. Недовольные есть везде и всегда. Возможно, у кого-то происходили какие-то конфликты и другие ситуации. В целом мнение сотрудников о своем предприятии не очень высокое. Тем самым наблюдается большая часть кадров и директор ни чего не предпринимает для изменения этой ситуации.

Исследуемое нами предприятие предлагает услуги, то функции торговых посредников помогают осуществлять рекламные агентства.

Ресторан «Бристоль» пользуется услугами четырех рекламных агентств. Данные агентства предоставляют различные наборы услуг. Таблица 9.

Таблица 9. Агентства по продвижению ресторана «Бристоль».

Далее на графике покажем увеличение спроса на услуги компании при увеличении рекламной активности.