Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ЗАО «Научные приборы»

Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность [16].

Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

Воздействие товаров-субститутов — здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.

Рыночная власть поставщиков — их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами — заменителями.

Рыночная власть покупателя — «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

Угроза появления новых конкурентов — их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [6 C. 176].

Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры на входе в отрасль: 1) высокая потребность в капитале; 2) экономия на масштабах производства; 3) необходимость получения патентов и лицензий; 4) трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения; 5) определенные требования к репутации компании (банки).

Основные барьеры на выходе: 1) юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками; 2) правительственные ограничения; 3) низкая остаточная стоимость основных фондов; 4) отсутствие альтернативных возможностей.

Для организаций очень важно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры [6 с. 293].

Методика анализа конкурентов по Портеру является очень глобальной, основательной и подробной и рекомендована к проведению 1 раз в 3−5 лет. Проводится по каждому конкуренту. Основные этапы: 1) Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов; 2) Определение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация? 3) Определение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли? 4) Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом; 5) Прогноз действий конкурента.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Введенная М. Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары — заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние — косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать условия.

Одним из важнейших факторов достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Каждая потребность обладает свойствами и характеризующими их параметрами, которые определяют ее сущность, необходимый потребителю полезный эффект и конкретные условия процесса потребления. При совпадении параметров потребности с параметрами, характеризующими само изделие и совершается покупка.

Рассмотрим в качестве примера положение на рынке организацию ОАО «Химволокно». Для того чтобы рассмотреть проблему конкурентных преимуществ организации, следует выяснить, на каком месте находится организация по отношению к другим предприятиям-конкурентам, какие взаимоотношения у них с поставщиками, много ли товаров-конкурентов присутствует на данном рынке товаров. На одном рынке конкурируют такие фирмы как: ООО «Оптикон НПО», ООО «Афродита салон оптики» и ОАО «Загорский оптико-механический завод». Организация ОАО «Научные приборы» было создано на базе бывшего СКБ аналитического приборостроения АН СССР — хорошо известной в СССР организации, разрабатывавшей и производящей уникальные приборы и оборудование для научных исследований. Для оптовиков предусмотрены специальные более низкие цены. Это объясняется тем, что большее количество закупки продукции предусматривает собой больший оборот товара и цена привлекает покупателей.

В этом смысле положение компании достаточно стабильное. У конкурентов возникает большой барьер для входа на рынок — организация «Научные приборы», достаточно прочно утвердилась на рынке. Перечислим факторы за счет, которых воздвигается высокий барьер для входа других конкурентов на рынок.

• 1) Основным препятствием проникновения на рынок является экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение конкурентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе, либо согласиться с завышенными издержками, что является препятствием для получения высокой прибыли. По этой причине желающих попасть на такой рынок не слишком много.
• 2) Другим из препятствия проникновения на рынок является отождествление товарной марки с производителем. Потребитель, являющийся покупателем продукта одной фирмы, доверяющий ее качеству, может проигнорировать появление товара-конкурента (это возможно даже в случае, если товар-конкурент имеет более низкую цену). В этом случае фирма-новичок может использовать рекламу своей продукции, стараясь привлечь внимание потребителей к своему продукту.
• 3) Потребность в капитале, т. е. чем больше величина необходимых инвестиций для успешного проникновения на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно, если инвестиции будут связаны с невозвратными затратами. При этом, крупные организации уже обладают реальной возможностью проникновения на новый рынок, даже, если это предусматривает высокие издержки.
• 4) Прочно обосновывавшиеся на рынке компании имеют преимущество по издержкам, которое не доступно для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Это может быть основано на так называемой кривой опыта и кривой обучения, на использовании новых, более экономически выгодных технологий, возможности получать лучшее сырье по более низким ценам или удачном местоположении [7 c. 35].
• 5) У фирм уже довольно продолжительное время существующих на рынке имеются свои устоявшиеся каналы распределения, по которым они доставляют свою продукцию до конечного потребителя или оптовым покупателям. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Однако организация «Научные приборы», своим авторитетом и историей закрепила за собой каналы распределения прямым потребителям, из-за этого новым конкурентам конкурировать с организацией «Научные приборы» будет сложно.
• 6) Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и перевозки на грузовиках и суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности. В данном случае этот фактор не является препятствием для вторжения в отрасль новых конкурентов [7 c.37].

ЗАО «Научные приборы» ориентировано не только на оптовых покупателей, но также и на розничных (магазины, салоны). Оптовые закупки осуществляются непосредственно через организацию. Продукция, закупаемая оптовыми покупателями может быть компонентом их собственной продукции например, предприятия по производству микроскопов, а так же и не являться таковым например, магазины или салоны.

Для розничных покупателей предусмотрены магазины специализирующиеся на оптических приборах, салоны «Оптика», где можно найти продукцию ЗАО «Научные приборы». Товары, изготовляемые ЗАО «Научные приборы» соответствует требованиям Стандарта ИСО 9001. Организация имеет все необходимые лицензии, а продукция орагнизации имеет все необходимые сертификаты.