Центры ответственности и их виды

В крупных компаниях, имеющих разветвленную структуру управления, необходима децентрализация системы управления. При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

• 1) менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения;
• 2) менеджеры подразделений могут принимать оперативные упр. решения;
• 3) деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять инициативу.

Недостатки:

• — принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения, недостатка информации о деятельности других структурных подразделений;
• — сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие, учетная система организации превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как произв. затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причем руководитель центра несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля затрат. Цель учета по ЦО состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ЦО с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по ЦО должно отвечать следующим требованиям:

• 1) ЦО необходимо увязать с произв. и орг. структурой предприятия;
• 2) во главе каждого ЦО должно быть ответственное лицо (менеджер);
• 3) в каждом ЦО д/б показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• 4) необх-о определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО;
• 5) для каждого ЦО необходимо установить формы внутренней отчетности;
• 6) менеджеры ЦО должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление произв. предприятия на ЦО зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации произв. процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащенности и других факторов.

Построение ЦО, в соответствии с орг. й структурой, позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации УУ по ЦО в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объема полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами.

Система учета предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции.

На промышленных предприятиях центры затрат — это объекты аналитического учета: виды производств, цеха, участки, бригады, отделы и службы и др.

Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и нерегулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, для производственного цеха — нормы расхода материалов, трудозатрат и др. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра нерегулируемых затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т. д.).

Разновидностью ЦО является центр продаж — подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объем сбыта, структура продажи, цена.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли — это экономика предприятия в миниатюре, это позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров прибыли требует:

• 1) наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на ее производство;
• 2) развитой системы учета затрат по местам их возникновения и хозрасчетных отношений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример — правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Важным условием функционирования учета по центрам ответственности выступает наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены — это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчета внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчетного периода). Расчет цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.