Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Декор»

• Введение
• 1. Общая характеристика предприятия
• 1.1 История создания и основные направления деятельности
• 1.2 Структура управления компанией
• 2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Декор»
• 3. Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО Декор
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Целью прохождения практики является приобретение практических навыков работы по специальности менеджмент организации управления, проверки ранее приобретенных теоретических знаний и навыков по специальности, обучение студента грамотному экономическому сопровождению деятельности предприятия.
• Местом проведения учебной практики является предприятие ООО Декор, которое разрабатывает и поставляет на рынок оборудование для холодной художественной ковки, позволяющее превращать обычный металлопрокат в элементы художественной ковки
• Практикант проходил практику в должности менеджера организации. Продолжительность практики составила 8 недель.
• Во время прохождения практики практикант изучал учредительные документы организации, должностную инструкцию, организационно-распорядительные документы, касающиеся работы сервисного отдела, основы ценообразования и маркетинга, прием и обработку заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с обслуживанием клиентов организации.
• Цель прохождения практики — приобретение навыков практической, аналитической и организаторской работы.
• Основными задачами практики являются:
• * Закрепление теоретических и практических знаний, полученных при изучении дисциплины «Менеджмент организации»;
• * Практическое освоение современных методов организации управления и планирования на предприятии;
• * Сбор и обработка нормативно-правовой информации;
• * Выявление проблем, а также перспектив, связанных с функционированием предприятия;
• * Предложение мер по устранению возникших проблем, реализации перспективных направлений деятельности и совершенствованию маркетинговой деятельности и структуры управления.
• правоспособность иностранный гражданский

1. Общая характеристика предприятия

1.1 История создания и основные направления деятельности

Производственное предприятие «Декор» с 2007 года успешно разрабатывает и поставляет на рынок оборудование для холодной художественной ковки, позволяющее превращать обычный металлопрокат в элементы художественной ковки. Холодная художественная ковка — это реальность, ставшая возможной благодаря оборудованию серии «Декор». Станки «Декор» запатентованы и являются неоднократными призёрами многочисленных выставок как в России, так и в странах Ближнего Зарубежья. Оборудование производимое предприятием разрушает ряд традиционных представлений о том, что красивой может быть только ручная горячая ковка. Поскольку для кузнечных работ идеально подходят стали с низким содержанием углерода (до 0,3%), характеризующиеся высокой пластичностью, — то именно эти характеристики металла были учтены при разработке оборудования «Декор». Станки позволяют обрабатывать металл без нагрева заготовки и изготавливать большое количество элементов художественной ковки, а автоматизация процесса ковки изделий помогает кузнецу увеличить производительность в десятки раз по сравнению с ручной ковкой. На сегодняшний день на станках можно изготовить более 70 элементов различных видов и размеров, из которых в дальнейшем сваривается кованое изделие. Это такие элементы, как «гусиная лапка», «завитки», «волюты», «запятые», кольца и дуги, «торсион» и объёмные «корзинки», рисунки на стальной полосе, обмятый пруток квадратного сечения, элемент «виноградная лоза», «французский профиль», «монастырская вязь», «витая труба» и т. д. Спектр готовых кованых изделий, получаемых на базе данных элементов самый обширный: это и ворота, калитки, лестничные и балконные ограждения, заборы и ограды, мебель, в том числе садовая, мангалы, предметы интерьера, фонари и т. д.

За четыре года работы ООО"Декор" поставило оборудование более чем 250 предприятиям России, Белоруссии, Абхазии, Казахстана, Армении, Таджикистана, Украины. Такой успех оборудования Декор основан на уникальном предложении — создать производство высококачественных изделий художественной ковки с высоким уровнем прибыли, в кратчайшие сроки, с минимальными вложениями, с использованием недорогого и доступного сырья (низкоуглеродистая сталь) и возможностью привлечения неквалифицированных рабочих. Конструктора компании постоянно работают в направлении усовершенствования станков, улучшения их показателей и характеристик. Последняя разработка — Вальцовочный блок с двумя ведущими валами, Приспособление горизонтальная улитка.

Второе важное направление деятельности компании это экологическое оборудование для переработки сточных вод, оказание услуг по очистке и восстановлению прудов, озер. На счету наших специалистов более 60-ти установленных и запущенных станций глубокой биологической очистки хозбытовых сточных вод от коттеджа до поселка в Челябинске и Челябинской области. ООО Биокомфорт — первая компания внедрившая мировые инновационные разработки в области очистки сточных вод на территорию Уральского региона. Благодаря многолетнему опыту в данной сфере деятельности и высококвалифицированный персоналу наша компания зарекомендовала себя как надежный, профессиональный партнер и приобрела множество благодарных клиентов.

1.2 Структура управления компанией

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

размером предприятия;

отраслью производства;

уровнем технологии и специализации предприятия.

Какой — либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно — экономической конъектуры, научно — технического прогресса и социально — экономических процессов.

Наряду с этим при всем многообразии структур все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых — изготовление и сбыт продукции.

Организационная структура управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действием конкурентов: снижением цен, падением доли организации на рынке.

В ООО «Декор» существует линейно — штабная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления ООО Декор является его руководитель (генеральный директор). Директор представляет интересы ЗАО, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Начальник отдела кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Декор»

Начальники производственных цехов осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивает выполнение заданий в установленные сроки, ритмичный выпуск продукции, эффективное использование основных и оборотных фондов. Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции.

Инженер по охране труда и техники безопасности осуществляет контроль над соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, правил и норм по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Главный энергетик обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов завода.

Главный механик обеспечивает обслуживание механического оборудования предприятия (станки, краны и т. п.).

Все работники производственного предприятия в зависимости от степени их участия в деятельности подразделяются на производственный и непроизводственный персонал. К производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, отделов, служб, научно-исследовательских и технологических организаций, то есть все те, кто непосредственно связан с основной деятельностью предприятия. В состав непроизводственного персонала входят работники учреждений и подразделений, не связанные с основной производственной деятельностью предприятий: жилищно-коммунального хозяйства, детских, культурно-бытовых, медицинских учреждений, подсобных сельскохозяйственных предприятий и т. п.

Производственный персонал в зависимости от выполняемых в производстве функций традиционно делится на следующие категории: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал, ученики, охрана.

Наиболее многочисленной категорией работников предприятия, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, являются рабочие. Они подразделяются на основных рабочих, которые непосредственно производят продукцию предприятия, и рабочих, обслуживающих рабочих основного производства, занимающихся изготовлением продукции вспомогательного назначения (тара, энергия, инструмент и т. п.) или обслуживающих производственный процесс (уборщики, кладовщики, контролеры, транспортные рабочие и др.). Вторую категорию рабочих часто называют вспомогательными рабочими.

Деление рабочих на основных и вспомогательных (обслуживающих) весьма условно, так как в условиях производства, где имеет место достаточно высокий уровень механизации или автоматизации трудовых процессов, повышается роль обслуживающих рабочих.

К инженерно-техническим работникам относятся лица, которые ведут на предприятиях исследовательские работы, осуществляют организационное, техническое, экономическое руководство и управление.

экономический организационный управление

2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Декор»

Анализ технико-экономических показателей необходимо делать на любом предприятии для отслеживания тенденций изменения основных показателей и выявления резервов улучшения работы предприятия. В таблице приведенной выше представлены основные данные по результатам работы предприятия за 2008;2010 гг.

Анализируя выручку от продаж можно увидеть, что в 2008 г. ее величина составляла 16 577 т.р., в 2009 г. уже 24 168 т.р., а в 2010 г. — 41 089 т.р. Таким образом, темп роста выручки в период с 2008 г. по 2009 г. составлял 145,79%, а с 2009 г. по 2010 г. уже 170,02%. Темп роста базисный (2008;2010гг.) равен 247,87%, т. е. выручка в период с 2008 г. по 2010 г. выросла более чем в 2 раза.

Рис. 2. Динамика объема выручки от продаж за 2008;2010гг.

Численность работающих в 2008 г. составила 68 человек, в 2009 г. уже 72 человека, т. е. выросла на 4 человека или на 5,88%. В 2010 г. численность всех работающих уже была равна 82 человекам. Таким образом, по сравнению с 2008 г. численность работающих увеличилась на 10 человек или на 13,89%. Если сравнивать численность работающих за весь исследуемый период, то можно увидеть, что в период с 2008 по 2010гг. численность работающих увеличилась на 14 человек или на 20,59%. Это говорит о том, что предприятие расширяет свой персонал с целью увеличения объемов производства, о чем свидетельствует постоянный рост выручки в период с 2008 по 2010гг.

Численность рабочих также росла на протяжении всего исследуемого периода. В 2009 г. численность рабочих была равна 53 человекам, в 2010 г. уже 62 человекам, т. е. произошел прирост численности на 16,98% или на 9 человек в абсолютном выражении. В 2010 г. численность рабочих уже была равна 70 человекам. Таким образом, прирост численности по сравнению с 2009 г. составил 12,9%, а по сравнению с 2008 г. — 32,08%.

Сравнивая прирост численности рабочих и работающих можно сделать следующие выводы: за исследуемый период численность рабочих увеличивалась быстрее, чем численность работающих. Численность рабочих выросла в период с 2008 по 2010гг. на 32,08%, а работающих на 20,59%, что является положительной тенденцией для предприятия, т.к. уменьшается доля управленческих расходов.

Рис. 3. Динамика численности персонала за 2008;2010гг.

Таблица 1.

Численность персонала и его структура

В 2008 г. численность персонала составляла 68 человек. Из них руководителями являлись 15 человек, что составляет 22,06% от общего количества работающих на предприятии. В том числе собственно руководителей было 6 человек или 8,82% от общего числа работающих, специалистов — 6 человек и служащих — 3 человека, что составляет 4,41% от общего числа работавших на предприятии в 2008 г. Соответственно рабочих было 53 человека или 77,94% от общего числа работавших на предприятии.

В 2009 г. количество руководителей сократилось на 5 человек и стало равно 10 человекам. Из них собственно руководителей осталось 5 человек, число специалистов уменьшилось до 3 человек и стало равно 4,17% от общего числа работавших на предприятии в 2009 г. против 8,82% в 2008 г. Число служащих также сократилось и стало равно 2. Количество же рабочих напротив увеличилось и стало равно 62 человека против 53 человек в 2008 г. Доля их в общей численности персонала также увеличилась и достигла 86,11% против 77,94% в 2008 г. общее количество работников предприятия выросло на 4 человека.

В 2010 г. численность всех работающих на предприятии выросла на 10 человек и стала равна 82 человекам. Это произошло как за счет роста численности руководителей, так и за счет роста численности рабочих. По сравнению с 2009 г. численность руководителей выросла на 2 человека и стала равна 12. Количество собственно руководителей осталось прежним 5 человек, доля их в общей численности работающих на предприятии стала равна 6,1%. Количество специалистов увеличилось на 1 и стало равно 4, количество служащих также увеличилось на 1 и стало равно 3. Число рабочих в 2010 г. было равно 70 человекам, а их удельный вес в общей численности персонала предприятия стал равен 85,37%.

Рис. 4. Структура численности работников предприятия в 2010 г.

Таблица 2.

Динамика среднемесячной заработной платы за 2008;2010гг.

Делая анализ средней месячной заработной платы работников ООО Декор, можно увидеть следующее. Руководители в 2008 г. в месяц в среднем зарабатывали 8,18 т.р., в то время как рабочие 5,57 т.р. В 2009 г. средняя месячная заработная плата руководителей выросла до 10,76 т.р. или на 31,56%, а заработная плата рабочих — лишь на 1,23% и стала равна 5,63 т.р. В 2010 г. произошло некоторое сокращение средней месячной заработной платы: у руководителей на 0,53%, а у рабочих на 1,05%. В целом же, в период с 2008 г. до 2010 г. заработная плата руководителей выросла на 30,86%, а рабочих лишь на 0,16% т. е. осталась практически на том же уровне. Это является не очень хорошей тенденцией для предприятия т.к. сильно увеличивается разрыв в оплате труда управленцев и рабочих, а у рабочих заработная плата практически не растет, что может привести к напряженности в коллективе и текучести кадров.

Сопоставление динамики расходов на оплату труда и объемов производства.

Таблица 3.

Сопоставление динамики расходов на оплату труда и объемов производства показывает, что темпы роста заработной платы существенно ниже, чем темпы роста выработки 1 работника. В 2009 г. средняя заработная плата составляла 6273,15 руб. в месяц, а в 2010 г. — 6325,2 руб., что на 52,06 руб. выше, чем в 2009 г. Динамика же средней выработки одного работника составляет 501,09 т.р. в 2010 г., против 335,67 т.р. в 2009 г. Таким образом, темп роста среднемесячной заработной платы одного работника составил 0,83%, в то время как рост производительности труда составил 149,28%, т. е. производительность труда выросла почти на половину. Это является хорошей тенденцией для предприятия, так как производительность труда должна расти быстрее заработной платы.

3. Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО Декор

Самый большой недостаток на предприятии — неэффективное использование рабочего времени.

Также нет четкого разграничения обязанностей. Работа, которую мог бы лучше выполнять один человек и должен ее выполнять, поручается другому человеку. А иногда, руководитель не знает, кому поручить работу.

Большой недостаток в своей работе имеет отдел маркетинга. Зачастую, потребители просто не знают о существовании такой фирмы. Отсюда можно сделать вывод, что предприятию не хватает рекламы, а ведь исследования доказывают, что в результате рекламной кампании объемы продаж возрастают на 4−20%.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки мы предлагаем следующие мероприятия:

Мероприятие по высвобождению численности персонала.

Для проведения данного мероприятия была составлена усредненная фотография рабочего дня (таблица).

Согласно данной фотографии рабочего дня (ФРД), видим, что время на работу ОП = 66% от времени смены (Тсм.). Другие затраты рабочего времени выглядят так:

— подготовительно-заключительное время

Пз = 30 мин. или 6,0% от Тсм.

— время на обслуживание рабочего места

ОБС = 15 мин. Или 3% отТсм.

— потери времени по оргпричинам ПО = 20 мин. Или 4% от Тсм.

— время на отдых и личные надобности ОЛН = 15 мин. Или 3% от Тсм.

— потери из-за нарушения трудовой дисциплины

ПНД = 93 мин. Или 18% от Тсм.

— оперативное время (фактически отработанное) ОП = 327 мин. Или 66% отТсм.

Согласно ФДР имеют место нарушения трудовой дисциплины:

Кпнд = (ПНД+ОЛН)/Тсм, где Кпнд — коэффициент потерь времени по нарушению трудовой дисциплины;

ОЛН — время на отдых и личные надобности;

ПНД — потери времени по нарушению трудовой дисциплины.

Кпнд = (93+15)/480 = 22,5% (1)

Таким образом, предлагается сократить штат отдела на одного работника и приобрести для этого отдела программу «1С: склад».

Таблица 4.

Усредненный баланс рабочего времени рабочих склада

Так как оперативное время должно занимать порядка 95% от времени смены (а фактически — 66%), то вычислим экономический эффект от снижения численности сотрудников:

Ч = (Топ (н) — Топ (ф))*Чс, (2)

где Топ (ф, н) — оперативное время фактически и нормативно (в процентах к времени смены);

Чс — количество сотрудников в отделе.

Ч = (0,95 — 0,66)*3 = 0,89 = 1 человека.

Заработная плата кладовщика составляет 3000 руб., ежеквартальная премия 50%: 3000*0,5=1500 руб.

При расчете данной экономии берутся не 12 месяцев, а 10 мес., так как при сокращении работников предприятие обязано выплатить ему средне месячную заработную плату за 2 месяца.

1) Экономия по з/п= 3000*1,26*10+3000*0,5*1,26*10 =56 700 руб.

Расходы на программу 1С: Склад — 14 000 руб.

Амортизация программы со сроком не более 3-х лет

14 000/3 = 4666,6

Расходы на установку программы — 2500 руб.

Расходы на обучение персонала — 1500 руб.

2) Год. эк. эф. = (1500 + 2500 + 4666,6) — 56 700 = -48 033,4 руб.

После анализа основных средств выяснилось, что имеется два складских помещения. Площадь одного склада 700 м. кв. используются на все 100%, второй склад не используется в производстве вовсе, площадь которого равна 650 м. кв. Учитывая данный факт, то для более эффективного использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. Для того чтобы население заинтересовалось данным предложением, необходимо провести рекламу. В качестве рекламы может быть выбрана бегущая строка на телевидении, прокат которой осуществляется 30 раз в день. Стоимость одного слова 180 руб. Реклама будет состоять из 4 слов: «Сдаётся помещение в аренду». Проведение рекламы будет длиться 20 дней, поэтому расходы составят:

4*180*20=14 400 руб.

Обратившись в риэлтерскую компанию предприятие получило предложение в котором, стоимость аренды за 1 кв. метр равен 120 рублей в месяц.

Выручка в год составит:

650 * 120 * 12 = 936 тыс. руб.

Год. эк. эф.= 936 -14,4= 921,6 тыс. руб. Таблица 4.3.1

Рассчитаем прибыль от продаж в результате внедрения данного мероприятия.

Таблица 5.

Заключение

ООО Декор можно отнести к стабильным предприятиям города. Высокий уровень заработной платы, отсутствие текучести кадров, высокий покупательный спрос.

Предприятие успешно конкурирует с другими производителями оборудования. Основная задача предприятия — удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены.

ООО Декор постоянно ищет резервы роста производительности труда, под которыми подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. — Л.: ЛФЭИ, 2005. 316 с.

2. БакеттМ. Фермерское производство: организация, управление, анализ. М.: Агропромиздат, 2009. 119 с.

3. Балабанов И. Г. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010. 441 с.

4. Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. М.: Юнити, 2007. 229 с.

5. Бандурин А. В., Зинатулин Л. В. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. М.: БУКОВИЦА, 2009. 212с.

6. Баузел Р. Д. Информация и риск в маркетинге. М.: Финстатинформ, 2003. 337 с.

7. Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии. М.: Проспект, 2008. 183 с.

8. Организация, планирование и управление предприятием машиностроения. М.: Высшая школа, 2008. 285 с.

9. Организация, планирование и управление предприятием радиоэлектронной аппаратуры / Под ред. И. Е. Куксина и С. В. Моисеева. М.: Машиностроение, 2002. 98 с.

10. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности / Под ред. Стуколова. М.: Высшая школа, 2004. 128 с.