Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название «a hire and fire company» (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой — ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т. д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования — чаще всего — опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данном разделе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления — пивоваренной компании «Балтика».

Организационная структура пивоваренной компании «Балтика» представляет собой достаточно сложную смешанную структуру, на верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняет директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

• 1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),
• 2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,
• 3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.

программа адаптации ;

в рамках одной или нескольких дирекций ;

под руководством опытного коуча ;

индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации;

в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач;

оценка деятельности.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» — позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.

На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

_ свадьбы,.

_ декретного отпуска,.

_ рождения ребёнка,.

_ 50-летия,.

_ выхода на пенсию,.

_ форс-мажорных ситуаций;

То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, в начале 2010 года запустился проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут приняли студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Были открыты позиции по направлениям:

Маркетинг ;

Логистика ;

Управление персоналом ;

Продажи ;

Финансы ;

Производство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получили индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности, и по окончании проекта были оформлены на работу.

На заводе «Балтика — Самара» уже проводился конкурс, по итогам которого лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность «Технология бродильных производств» и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность — во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей — зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное — осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия. В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия.

Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.