Основные направления по совершенствованию системы мотивированного управления персоналом ооо «проспект»

Рекомендации по совершенствованию и развитию системы мотивационного управления персоналом предприятия

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации управления персоналом. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Для российских работников, в отличие, например, от западных стран, не менее важную роль в системе мотивации играют моральные стимулы. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу. Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского гражданина, является и остается на сегодняшний день весьма актуальной.

Поскольку под влиянием научно — технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т. д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Так как любая мотивационная система управления персоналом должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи то, применение только традиционной системы мотивации на практике в настоящее время не позволило бы обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, и соответственно не способствовала сохранению кадрового состава на предприятии.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, где низкий уровень заработной платы, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности.

Поскольку основным важным недостатком традиционной системы мотивационного управления является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации улучшить ситуацию могла бы новая эффективная система мотивации.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Налаженная мотивационная система и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем и, как следствие, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

В обобщенном виде система мотивационного управления персоналом может быть представлена как совокупность следующих блоков.

• 1. Материальное стимулирование, в том числе:
  • — в части основной заработной платы (повышение тарифных ставок и окладов):
  • -в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, создать соревнование;

Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

• 2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение Грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; предоставление отдельного кабинета для работы; работа вне офиса; объявление выговора работнику лично и наедине, не в присутствии трудового коллектива; улучшение условий (повышение комфорта) на рабочем месте; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, предоставление возможности работы по свободному графику; сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда); присвоение звания «Лучший работник» организации и др.);
• 3. Социально — натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, предоставление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря работникам с определенным стажем работы на данном предприятии, выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда, по льготным ценам, представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период, премии и поздравления, а также ценные подарки к профессиональным праздникам (к дню строителя, дню автомобилиста, дню энергетика и др.), льготные цены в рабочей столовой для работников предприятия, частичная оплата стоимости проездных билетов, частичная оплата обучения лучших сотрудников предприятия и их детей в учебных заведениях и др.);
• 4. Социальные программы (оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов в спортивные залы, тренажерные залы, бассейны, предоставление путевок отличившимся работникам и членам их семей за границу, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, бесплатное санаторно — курортное обслуживание работников и членов их семей, бесплатное пользование дошкольными учреждениями, оплата за обучение работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.);
• 5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице;
• 6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе выплаты за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.).

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т. п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивационного управления персоналом может зависеть от самых различных факторов: финансового состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной задачей любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем управления персоналом, побуждающих каждого конкретного работника (рабочего, служащего, специалиста) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели предприятия.

Мотивационные системы управления персоналом должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Разработка таких систем мотивации труда, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является, прежде всего, ключевой задачей специалистов в области управления персоналом.

Построение системы мотивации управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности и размер организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор системы мотивации управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее предприятие, тем естественно больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных предприятий стратегический выбор системы и методов мотивации персонала особо значим.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивационного управления персоналом труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

Предлагаем рассмотреть еще рекомендации и необходимые мероприятия к ним по совершенствованию мотивационного управления персоналом ООО «Кентавр». Для формирования предложений по улучшению мотивационного управления персоналом в ООО «Проспект» использована табличная форма (Табл. 5), где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Таблица 5.

Рекомендации по совершенствованию мотивационного управления персоналом ООО «Проспект».

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда.

• 1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего, нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для ООО «Проспект» соотношение составляющих совокупных доходов.
• 2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В ООО «Проспект» можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.
• 3-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к провалу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.
• 4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т. д. Задача специалистов — выбрать наиболее подходящую и эффективную для ООО «Проспект» методику.
• 5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.
• 6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если ООО «Проспект» решит использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, то необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.
• 7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.
• 8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Необходимо проанализировать, какие методы нематериальной мотивации используют руководители ООО «Проспект», каким образом осуществляется обратная связь с сотрудниками, как делегируются полномочия и т. д.

Необходимо исследовать удовлетворенность сотрудников предприятия, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства на предприятии. В зависимости от результатов анализа необходимо разработать программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

• 9-й этап. Проведение тестового прогона. Необходимо провести тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации на предприятии. Проанализировать изменения в зарплатах сотрудниках. Провести мониторинг рынка зарплат в сфере деятельности предприятия. Сравнить их с рыночными зарплатами, при необходимости внести нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т. е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.
• 10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Необходимо сделать презентацию проекта для топ-менеджеров. Провести обсуждение проекта и внеси в него необходимые изменения (корректировки).
• 11-й этап. Внедрение. Необходимо ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда — это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. В течение этого срока заработная плата должна выплачиваться по старой системе оплаты труда и необходимо предоставлять данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей — то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, — в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• -разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• -законченность выполняемых работником задач;
• -значимость, важность, ответственность заданий;
• -самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• -обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы — это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю — это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь — это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т. п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно — это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно — это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!» В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа «Говори!», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования «через голову» руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы — эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов — раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни предприятияот оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов — дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос — главный способ для предприятия предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство стеллажа) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

• 1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
• 2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
• 3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
• 4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
• 5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
• 6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
• 7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Мотивация управления персоналом через постановку рабочих целей.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

• 1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем большедостичь их.
• 2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает целикак трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
• 3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает целии хочет их достичь.
• 4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работникупочувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
• 5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы.

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей.

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников — привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели — не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей — объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Моральное стимулирование работников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое — это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Информирование персонала.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой на предприятии, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

• 1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
• 2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
• 3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
• 4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
• 5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
• 6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Каналы распространения информации.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как:

• -еженедельные совещания, проводимые руководителем организации;
• -оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях;
• -доска объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам: информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
• -персональная информация (поздравления, поощрения и другое).
• 7. Регулярные встречи представителей руководства предприятия с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).
• 8. В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Меры дисциплинарного воздействия.

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же необходимо принимать дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

• 1. прогулы,
• 2. опоздания,
• 3. уход с рабочего места,
• 4. нарушения правил техники безопасности,
• 5. грубость клиентам,
• 6. воровство,
• 7. несвоевременное выполнение порученной работы,
• 8. употребление спиртных напитков в рабочее время.

Наказания или дисциплинарные воздействия — это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

• 1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
• 2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
• 3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
• 4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Сформулируем основные правила мотивационного управления, учет которых на предприятии поможет улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно:

• -поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);
• -стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;
• -подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо, чем больше временной лаг, тем меньше конечный эффект;
• -нестандартные поощрения за особые услуги стимулируют более действенно;
• -поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;
• -самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;
• -неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае частями;
• -конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив;
• -повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и подготовки.

Заработная плата, ее организация — без преувеличения важнейший элемент, своего рода нервный центр нашего общественного организма, который переживает сейчас период столь трудного обновления. За многие годы в нем накопилось немало проблем, как чисто зарплатных, экономических, так и социальных, нравственных.

Главная причина неэффективности производительности труда при увеличении заработной платы заключается в следующем: искажение основных принципов заработной платы привело к тому, что за десятилетия у работников сложилось убеждение: будешь работать чуть лучше или чуть хуже, на заработке это не отразится.

Таким образом, постепенно подрывался престиж высокой квалификации и, как следствие, падала заинтересованность работника в ее повышении. Неоправданно низкая заработная плата инженеров стала не только благодатной темой для эстрадных артистов, но и серьезным фактом ухудшения положения с формированием инженерного корпуса страны. Это видно и по отсутствию конкурсов в технических вузах, и по набиравшей силу тенденции ухода инженерных кадров на рабочие места.

Новый механизм организации заработной платы задуман так, чтобы было невыгодно:

• — работать неритмично;
• — выпускать некачественную продукцию;
• — «накручивать» незавершенку;
• — держать незагруженным оборудование;
• — сохранять рабочие места с тяжелым ручным трудом;
• — терять рабочее время.

И наоборот, механизм стимулирования должен поощрять тех, кто:

• — внедряет новую технику;
• — снижает трудоемкость продукции;
• — расширяет зоны обслуживания;
• — выполняет сложные работы.

Можно сформулировать наиболее значимые с точки зрения обеспечения эффективности принципы построения программы признания:

• -определенная последовательность признания;
• -признание должно быть частым;
• -признание заслуг как можно большей доли работников от их общего числа;
• -ранжирование форм признания;
• -наличие ряда наиболее престижных наград, за которые следует бороться;
• -широкая гласность (известность) признания (награждения);
• -признание должно основываться на искреннем уважении;
• -признание должно исходить от вышестоящего руководства;
• -своевременность признания (как можно меньше времени должно пройти между действием и поступком);
• -признание требует определенных расходов;
• -признание должно иметь определенное материальное сопровождение;
• — при признании необходимо основываться как на объективных данных, так и использовать личностную специфическую информацию о достижениях;
• -признание сопровождается отзывом руководства.

Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе.

Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности, работа будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому:

• -стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей;
• -поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят;
• -семья — это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе;
• -нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений;
• -нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?

Итак, в третьей главе дипломной работы мы рассмотрели основные мероприятия по совершенствованию системы мотивационного управления персоналом на предприятии и сделали некоторые предложения по повышению эффективности управления персоналом, где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

В качестве основных направлений, нами рассмотрена мотивация работников через организацию работ, которая может быть соотнесена с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации.

Рассмотрены условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач, рабочих целей и мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе.

Нами предложены меры, как материального вознаграждения, так и меры дисциплинарного воздействия.

Эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель призван, не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и рационально максимально применять в целях совершенствования мотивации подчиненных.

Руководству необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его предприятию на данном этапе развития.