Технология организационного проектирования и перепроектирования

Технология организационного проектирования предполагает следующую последовательность действий:

• 1. Анализ факторов внешнего окружения и стратегических перспектив организации.
• 2. Формализация видения и миссии организации.
• 3. Проектирование работ — процесс, в ходе которого объективно описываются содержание работы, квалификационные требования, предъявляемые к исполнителю, контекст, в котором она будет осуществляться, определяются ширина (количество заданий, выполняемых одним сотрудником на данной работе), глубина (пределы свободы действий, которыми обладает сотрудник для определения своей рабочей активности и результатов работы) и потенциальная результативность работы. Перепроектирование работы возможно на основе ротации (перемещение индивида с одной работы на другую с целью уменьшить монотонность труда и увеличить мотивацию и результативность), расширении (практика увеличения количества заданий, за которые отвечает индивид) и обогащении (увеличение свободы действий индивида в выборе видов деятельности и способов получения результатов).
• 4. Выбор основы дли департаментализации (выделения структурных подразделений организации па основе группировки отдельных должностей или процессов). Подходы к департаментализации:
  • а) вертикальный линейно-функциональный подход. Сотрудники объединяются в департаменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией;
  • б) дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителей или по географическому принципу;
  • в) матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам;
  • г) командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, функционирующие на всех сс уровнях от офиса президента до цехов;
  • д) сетевой (рыночный) подход. Организация становится сообществом относительно независимых хозяйственных единиц; объединяющую роль играет центральный офис, контролирующий финансовые потоки и поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими департаментами.
• 5. Определение нормы управляемости (диапазона контроля, объема ответственности). Она показывает число прямых подчиненных менеджера, то количество людей, которым он действительно может четко поставить задачу и проконтролировать ее выполнение. При этом общее число подчиненных у менеджера может быть значительно больше.

«Среднестатистическая» норма управляемости — 5−9 человек. Но эта цифра зависит от уровня управления (высшее, среднее, низшее звено), а также от особенностей бизнес-процессов (технологий).

В целом, можно выделить следующие закономерности при определении оптимальной нормы управляемости (рис. 18):

• чем сложнее решаемые задачи (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (у директора меньше прямых подчиненных, чем у начальника отдела, ведь директор решает более сложные задачи);

Рис. 18. Ситуационные факторы, влияющие на норму управляемости.

• • чем больше необходимость взаимных согласований (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (на стратегическом уровне управления больше времени тратится на координацию различных действий);
• • чем проще технология, тем выше норма управляемости (старший смены опирается на стандарты и четкие инструкции, которых не может быть у специалистов, решающих стратегические вопросы, не имеющие алгоритмов);
• • чем выше уровень профессиональной подготовки подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджер потратит намного меньше времени и сил, объясняя задание человеку опытному и знающему);
• • чем выше уровень мотивации подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджеру всегда легче, проще и быстрее работать с людьми, у которых «горят глаза»),
• 6. Распределение полномочий среди управленческого персонала. Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.

Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами властных полномочий сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

Техника делегирования полномочий:

• • делегируйте рабочую задачу в полном объеме;
• • правильно выбирайте сотрудников;
• • добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности;
• • обеспечьте все необходимые инструкции;
• • создайте устойчивую обратную связь;
• • оценивайте и вознаграждайте полученные результаты.

Правила успешного делегирования полномочий:

• • сформулируйте желаемый результат;
• • определите ограничения;
• • создайте ресурсную базу;
• • выработайте эффективную процедуру контроля;
• • охарактеризуйте возможные последствия.
• 7. Формализация организационной структуры, под которой понимается система взаимоотношений подотчетности, включая линии властных полномочии, ответственности за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости.

Выделяют ряд типовых структур, которые могут быть использованы в качестве основы системы управления организацией.

7.1. Линейная организационная структура (рис. 19) предусматривает, что каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. Применяется только в низовых производственных звеньях, а также в малом бизнесе, особенно в период становления.

Рис. 19. Линейная организационная структура управления.

• 7.2. Функциональная организационная структура (рис. 20) предполагает, что вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Как правило, подобная структура характерна для научно-исследовательских организаций.
• 7.3. Линейно-функциональная организационная структура
• (рис. 21) реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рациональное сочетание централизации и децентрализации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Один из самых применяемых вариантов структур в однопрофильном бизнесе, госучреждениях.

Рис. 20. Функциональная организационная структура управления

Рис. 21. Линейно-функциональная организационная структура управления.

7.4. Дивизиональные (отделенческие) организационные структуры (рис. 22) — это специфические виды структур, в которых происходит выделение управленческих звеньев (дивизионов), специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальный принцип). Для них характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью дивизионов, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Структура используется в многопрофильном бизнесе, при активной диверсификации деятельности.

Рис. 22. Дивизиональная организационная структура управления (продуктовая структура).

7.5. При матричной организационной структуре (рис. 23) руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура реализует принцип двойного подчинения. Структура характерна для высокотехнологичного бизнеса.

Рис. 23. Матричная организационная структура управления.

7.6. Смысл проектной организационной структуры (рис. 24) в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. По окончанию работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям, либо увольняется. Структура применяется в наукоемких сферах деятельности с очень подвижной организационной средой, в классическом бизнесе при активном развитии за счет тиражирования формата.

Организационное перепроектирование — это целенаправленное изменение структурных составляющих организационной системы, процессов взаимодействия ее внутренних подсистем и способов управления ими.

Рис. 24. Проектная организационная структура управления.

Необходимость организационного перепроектировании возникает в следующих ситуациях:

• 1) неудовлетворительное функционирование организации;
• 2) перегрузка высшего руководства;
• 3) разногласия по вопросам дальнейшего развития организации;
• 4) рост масштаба деятельности;
• 5) увеличение разнообразия деятельности;
• 6) объединение хозяйствующих субъектов;
• 7) изменение технологии управления и пр.

Организационное нсренроекгированис может быть осуществлено в рамках двух основных процедур.

• 1. Реорганизация — это перестройка юридического лица (ЮЛ), которая означает прекращение деятельности конкретного ЮЛ без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового ЮЛ (сопровождается сменой организационно-правовой формы). Цель — получение суммарного эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и пр. Реорганизация проводится:
  • • по инициативе кредиторов и/или решению арбитражного суда при признании организации банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;
  • • по инициативе самого ЮЛ для повышения эффективности работоспособной (платежеспособной) организации;
  • • принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение на рынке и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

Формами реорганизации согласно гражданскому кодексу (ГК) являются: слияние (А + В = С), присоединение (А + В = В), разделение (А = В + С), выделение (А = А + В), преобразование (АО = ООО или иные варианты).

• 2. Реструктуризация — это комплексная оптимизация системы функционирования организации в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией ее развития. Цель — принципиальное улучшение управления, повышение эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению. Направления реструктуризации сосредоточены на совершенствовании:
  • • организационной структуры;
  • • функций и бизнес-процессов;
  • • финансово-экономической деятельности.