Виды, формы и уровни стратегического управления банком

Виды и формы стратегического управления банком.

Существуют несколько классификаций видов стратегий и стратегических управлений.

I. Основные стратегии, направленные на построение устойчивого конкурентного преимущества, по Портеру. Процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании на рынке посредством выбора одной из трех конкурентных стратегий:

• 1. Лидерство по издержкам, стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте (например, регионе), предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны, ограничены возможности специализации. Очень популярна среди крупных банков, стремящихся реализовать эффект масштаба. Типичный пример — Сбербанк РФ.
• 2. Дифференциация, т. е. предложение банком уникального продукта (услуги) или продукта (услуги) значительно лучшего, чем у конкурентов, качества. Эта стратегия создает дополнительную ценность (эффект) для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (преимущества первопроходца).
• 3. Фокусирование, т. е. концентрация усилий на отдельном сегменте или нише рынка (концентрированный маркетинг). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (или слишком рискован), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. Например, банки — участники финансово-промышленных групп.

II. Классификация стратегий по Друкеру основана на сочетаниях возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии.

III. Авторами Balanced Scorecard (BSC) Нортоном Д. и Капланом Р. предложена и внедрена в различных компаниях иная классификация стратегий — по звеньям стоимостной цепочки:

• 1. Стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов.
• 2. Стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая отличных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов.
• 3. Стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.

Необходимо отметить, что для средних и малых банков (особенно в регионах) стратегия не менее важна, чем для крупных.

Для классификации Нортона и Каплана характерна более четкая идентификация тех внутренних бизнес-процессов банка, которые надо развивать в первую очередь. При стратегии лидерства продукта акцент необходимо делать на инновационных процессах: изобретениях, разработке новых продуктов и услуг, быстром продвижении их на рынок. При стратегии доверительных отношений с клиентом основное внимание должно уделяться бизнес — процессам, связанным с обслуживанием клиентов, повышением их качества. При стратегии операционного совершенствования ключевыми показателями управления должны быть показатели качества услуг и операционных затрат банка.

IV. Можно классифицировать стратегии и по этапам жизненного цикла компании:

• 1- стратегия роста, развития. Для этой стратегии характерно инновационная деятельность, реализация стратегических инициатив, инвестиционных проектов, направленных на развитие банка, что требует соответствующих затрат и может даже приводить к временному ухудшению финансовых показателей работы бака, не обеспечивает рост рыночной стоимости банка в перспективе;
• 2- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное, эволюционное совершенствование действующего бизнеса и, следовательно, незначительные дополнительные затраты. Главный критерийэффективность, отдача вложенных средств, ресурсов;
• 3- стратегия выхода из бизнеса, или «сбора урожая», для которой характерно либо отсутствие совершенствования, либо, наоборот, резкое улучшение показателей (предпродажная подготовка).

Существуют и другие виды стратегий.

Стратегия дифференциации: развитие «от клиента». Эта стратегия направлена на освоение новых сегментов рынка, или на организацию обслуживания как можно большего числа клиентов с широким спектром потребностей. Цели управления формируются таким образом, что приоритетными являются цели клиентов по сравнению с внутрибанковскими «технологическими» целевыми установками. В результате банк ориентируется на производство продуктов (услуг), которые имеют максимальную полезность для конкретного клиента и обладают особенными, подчас уникальными характеристиками. Что же касается внутренней организационной структуры банка, то его элементы функционируют за счет различных систем взаиморасчетов.

В теории такая стратегия способствует развитию банка в динамично развивающейся среде и хороша, если он обладает мощной ресурсной базой и уникальными конкурентными преимуществами. Для реализации этой стратегии банк должен обладать высоким потенциалом управления, позволяющим быстро перестраивать продуктовый ряд под потребности клиента. Следует подчеркнуть, что в этом случае центр тяжести управления опять-таки ложится на плечи аппарата стратегического управления, который должен формировать законы управления, адекватные рыночной ситуации, жестко контролировать их реализацию внутри своей горизонтальной структуры и оперативно вносить необходимые изменения в параметры управления. И, главное, в формирование отношений с субъектами рынка. Для этого разработаны различные виды технологий маркетинга, например CRM-технология.

Стратегия интеграции: развитие «от банка». Данная стратегия направлена на стимулирование процессов самоорганизации. Это достигается через увеличение числа компонентов системы, например путем создания финансово-промышленной корпорации, включающей финансовую, промышленную и торговую подсистемы. Цель управления — обеспечение устойчивости корпорации и всех участников организации финансовых и товарных потоков.

Стратегия преднамеренного банкротства. Цель данной стратегии — изменение направления развития бизнеса, в результате которого неконкурентоспособное направление заменяется более перспективным и прибыльным. В основе стратегии лежит технология создания искусственной неплатежеспособности банка, которая, в свою очередь, опирается на несовершенство системы признаков юридической оценки неплатежеспособности. Следует отметить, что признаки банкротства, определяемые ст. 3 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)», позволяют создать ситуацию лженеплатежеспособности банка и последующее использование процедур банкротства для обогащения отдельных физических лиц.

Стратегия «никакой стратегии». Это тоже стратегия, но строится она на основе приспособления банка к своему окружению, а не на применении догматов западного стратегического менеджмента (миссия, цели, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны и т. д. и т. п.).

Наряду с видами стратегий различают формы стратегий, которые отражают не столько суть стратегии, сколько темпы преобразований, осуществляемых в организации:

• — инновационная (революционная) — перестройка работы банка, освоение принципиально новых направлений деятельности, продуктов, услуг, принципов ведения бизнеса, использование любой новой для рынка возможности. Затраты не только финансовые, но и эмоциональные. Инновационная стратегия необходима, если организация хочет занять место лидера. Однако велик риск неудач;
• — обновленияизменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки. Очевидна для банков, чья деятельность успешна и эффективна. Риски относительно небольшие;
• — постепенного совершенствования (эволюционная), модифицирования базовой стратегии. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями. В стабильных условиях для эффективных банков это наиболее правильное решение (например, в регионе). Однако с учетом особенностей современной динамичной банковской бизнес — среды эта форма малоперспективна.

Все классификации видов стратегий различаются по масштабам, целям, характеру, но позволяют сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

• 1) разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;
• 2) главное в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка. В цепочке «банк — клиент» банк должен инициировать развитие стратегического менеджмента у клиента, поскольку это позволит банку лучше планировать свою деятельность;
• 3) реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес — процессов, оргструктуры, персонала);
• 4) универсальных стратегий не существует, надо быть уникальным;
• 5) содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;
• 6) предельная ориентация на будущее, а не на прошлое или настоящее;
• 7) разработка и реализация стратегии — творческий процесс, осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей роли топ-менеджера и акционеров банка.

Уровни стратегического управления банком.

Современное управление банком — это сочетание стратегического и оперативного управления.

Стратегическое управление — процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения.

Оперативное управление — процесс управления, регулирующий текущую деятельность банка для достижения стратегических целей.

На рис. 3 приведен процесс управления банком. Все уровни управления (менеджмента) — от головного офиса банка до подразделения функциональной поддержки — вовлечены в этот процесс.

Опишем данную схему.

Первый уровень — уровень банка в целом. Это стратегический уровень. Решения принимаются Советом директоров, Президентом кредитной организации, Правлением кредитной организации. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов.

Рис. 3. Процесс стратегического управления

Второй уровень — оперативное управление банком (уровень подразделений). Управление на этом уровне осуществляется линейно-функциональными подразделениями банка (кредитным, инвестиционным, валютным, казначейством и др.) и функционально-штабными подразделениями (бухгалтерия, планово-экономические, информационно-аналитические и т. д.) с целью управления процессами решений относительно приобретения, использования, распределения ресурсов, разработки курса действий, программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций и бюджетов. На уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые направлены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

целевых групп и их потребностей;

набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

географического охвата;

ключевых факторов успеха;

цели бизнеса;

средства измерения достижения целей.

Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка.

Третий уровень — текущее (операционное) управление банком или функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. Управление на этом уровне осуществляется в филиалах, отделениях, дочерних учреждениях и других первичных банковских подразделениях с целью непосредственного исполнения программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций, нормативов и бюджетов. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.