Теоретические и методологические основы коучинга

Менеджер как коуч

Менеджер должен восприниматься как поддержка, а не как угроза (Дж. Уитмор)

Сэр Джон Уитмор (John Whitmore) — основатель корпоративного бизнес-направления и менеджмента в коучинге считает, что в этой фразе заключается парадокс, так как в руках менеджера традиционно находятся оплата труда, продвижение по службе, а также наложение взысканий. Использование этого арсенала хорошо до тех пор, пока вы верите, что единственный способ мотивации — это благоразумное применение кнута и пряника.

Исходя из такого понимания практики менеджмента, возникает далеко не праздный вопрос: может ли вообще менеджер быть коучем? Да, считает Джон Уитмор, но это требует высших качеств менеджера: сопереживания, прямоты и беспристрастности, а также в большинстве случаев и доброй воли, чтобы принять принципиально иной подход к его персоналу. Он также должен избрать свой собственный путь, поскольку имеется несколько стереотипных ролевых моделей, которым он может следовать, и ему даже придется преодолевать первоначальное сопротивление части его персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Такие его сотрудники могут опасаться дополнительной персональной ответственности как следствия нового стиля менеджмента, обусловленного коучингом. Эти проблемы можно предвидеть, и в основном они легко устраняются в рамках коучинга.

Как считает Джон Уитмор, традиционные варианты менеджмента или стиля коммуникаций можно разместить вдоль некоторой оси, где автократический подход окажется на одном конце спектра, а ограничение вмешательства в работу подчиненных — на другом И действительно, привлекательность поучений или диктата в том, что кроме легкости и быстроты он позволяет диктатору чувствовать, что тот контролирует процесс. Однако это заблуждение. Диктатор запутывает и демотивирует свой персонал, но работники не показывают этого и не предоставляют обратной связи боссу, тем более, что она не будет воспринята. Результатом является то, что они демонстрируют полезность и послушание в его присутствии, но ведут себя иначе, когда он повернется к ним спиной, — с негодованием, в лучшем случае с низкой производительностью или даже саботируют. Но босс все равно считает, что контролирует ситуацию, хотя на самом деле вводит в заблуждение самого себя.

В зоне убеждений босс выкладывает свою новую идею и пытается убедить работников, насколько она значительна. Достаточно хорошо зная дело, чтобы спорить с ним, работники сдержанно улыбаемся и терпеливо выслушиваем его инструкции. Возможно, это выглядит несколько фальшиво, но создается видимость большей, чем в предыдущем случае, демократичности. А есть ли она на самом деле? Работники по-прежнему демонстрируют предполагаемые действия в точности такие, какие хочет босс, и он получил небольшой вклад от работников в виде «не возражений». Но ничего больше не изменилось.

Следующий подход — спор (дискуссия) — впечатляет демократичностью, но требует много времени и в результате мы имеем неопределенность, т. е. отсутствие решения.

В соответствии с подходом в дальнем правом конце шкалы, менеджер ограничивает вмешательство в действия подчинённого, то есть свою ответственность, хотя его заработок остается прежним, а подчиненный может действовать неэффективно, поскольку он не осведомлен о многих аспектах задания. Эта стратегия редко достигает цели, потому что ответственность подчинённого не является его собственным выбором, так как его личное владение ситуацией остается низким, а значит и его деятельность не будет отражать преимущества самомотивации, которую менеджер надеется создать.

Большинство менеджеров выбирают для себя позицию между двумя крайностями, но коучинг лежит совершенно в другой плоскости и объединяет достоинства этих крайностей, не принимая их рисков.

В ответ на вопросы менеджера, задаваемые по правилам коучинга, подчиненный осознает все аспекты задания и необходимых действий. Эта ясность позволяет ему быть уверенным в близком успехе и таким образом принять ответственность за свои действия.

Слушая ответы на свои вопросы, задаваемые по правилам коучинга, менеджер, в свою очередь, знает не только план действий, но и ход мыслей подчинённого, который привел к этому плану. Он гораздо лучше информирован, чем в случае инструктирования подчиненного, и поэтому лучше контролирует дела. Как только диалог и взаимодействие в коучинге становятся не угрожающими, а поддерживающими, не будет изменений в поведении сотрудников в случае отсутствия менеджера. Таким образом, коучинг обеспечивает менеджера реальным, а не иллюзорным контролем, а подчиненного — реальной, а не иллюзорной ответственностью. Так как коучинг — это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение босса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению.

Таким образом, растущая осведомленность сотрудников, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения оказывают воздействие развитие их ответственности.

Вместо того, чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность — это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу. На этом пути выигрывает каждый (Вспомните стратегию А. С. Макаренко «Воспитание ответственностью» как прообраз современного коучинга).

Таким образом, в коучинге личностная эффективность, прежде всего, связана с такими понятиями, как осознанность и ответственность как подчинённого, так и менеджера.

Первым ключевым элементом коучинга является осознание, которое есть продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Это собранность и ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации и способность определить, что именно относится к делу. Такая способность будет включать понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми, а также понимание психологии управления. Осознание так же включает в себя самоосознание, в частности понимание, когда и как эмоции или желания искажают наше восприятие.

Степень осознанности характеризуется так же наличием обратной связи, которая понимается не только как обратная связь от других людей, но и как обратная связь от внутренней (ощущения, чувства, мысли) и внешней среды, воспринимаемой и понимаемой человеком как результат собственной деятельности. Причём обратная связь не оценочная, а содержательная.

Ещё один ключевой элемент коучинга — ответственность. Ответственность — важнейшее свойство личности и содержание его анализируется в связи с изучением личности, когнитивных процессов, психологии управления, нравственного воспитания и развития.

Чувство настоящей ответственности неизменно включает выбор. Указание кому-либо, что он ответствен за какое-то дело, — не то же самое, что чувство ответственности. Естественно, можно выполнять задания потому, что в противном случае грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей — не значит оптимизировать производительность. Эффективной деятельности не будет, пока человек не чувствует ответственности. А она приходит с выбором, который, в свою очередь, требует вопросов.

Таким образом, менеджер как коуч в своей деятельности опирается на совершенно иные ценности — ценности субъект — субъектных отношений, в которых меняется позиция подчиненных (педагогов), они превращаются из пассивного объекта воздействий в активного, инициативного, самостоятельного, ответственного, с чувством собственного достоинства субъекта, партнёра, равноправного члена управленческой команды. Именно субъект-субъектные отношения (ценности) составляют основу корпоративного управления и его основного компонента — корпоративной культуры.