Мотивация труда в коммерческих организациях

Мотивация труда в коммерческих организациях

1. Теоретические аспекты методов стимулирования персонала в коммерческой сфере

1.1 Понятие и сущность стимулирования трудовой деятельности персонала

Наряду с оценкой, обучением и иными составляющими управления персоналом, стимулирование является неотъемлемой частью менеджмента, а именно способом привлечения усилий работника в сферу интересов работодателя. Стимулирование может осуществляться в различных направлениях и формах, служить экономическим, политическим, личным интересам, но, по сути, оно неизменно остается феноменом, связанным с мотивацией субъекта и объекта стимулирования.

Таким образом, стимулирование можно определить как управленческое воздействие на мотивацию труда с целью повышения его эффективности. Суть стимулирования наиболее полно отражается в определении В. Р. Веснина, который описывает его как «целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включение соответствующих мотивов». Таким образом, основной единицей стимулирования является стимул.

В последнее время эта тема является привлекательной для исследователей, активно развиваются подходы к ее изучению. Наибольший акцент делается на прикладные направления в стимулировании. Практики пишут о новых методиках, об опыте применения тех или иных схем вознаграждения персонала, но понятийное поле полностью не отработано и многие говорят об одном и том же на разных языках или, наоборот, на одном языке о разном. Так, например, понятие «мотивация» употребляется от биологического до управленческого аспектов.

Неоднозначное толкование мотивации и стимулирования отчасти обусловлено их отношением к понятийному полю нескольких наук: к экономике, социологии, психологии. Следует различать эти понятия для того, чтобы не подменять термины и не приходить к казусам толкования.

Итак, мотивы как внутренние побуждения активности индивида следует отличать от внешних побуждений — стимулов, т. е. воздействие объективных условий, которые выступают мотивами в случае их субъективной значимости, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д.

В управленческой практике применяют термин «стимулирование» как целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его мотивацию. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

В связи со всем вышесказанным, раскрытие подходов к классификациям стимулов позволит выявить как суть явления стимулирования, так и диапазон его проявлений и применений на практике.

В ходе анализа многообразия подходов к классификации стимулов, принято выделять три основных, наиболее отчетливо представленных в современной литературе подхода к выделению групп стимулов:

1) тип управленческого воздействия в организации;

2) соотношение «потребность — стимул» или «мотив — стимул»;

3) уровневый.

Наиболее встречающимся подходом является первый, особенно у авторов экономической ориентации. В этой группе выделяются следующие группы классификаций:

а) дихотомические простые;

б) дихотомические сложные;

в) сложные.

Наиболее распространенный в управленческой науке список дихотомических простых классификаций представлен в работе Л. В. Торговой Она классифицирует материальные стимулы, однако, можно посмотреть на данный перечень и в более широком смысле, классифицируя также и нематериальные стимулы.

По времени действия выделяются непрерывные и дискретные стимулы. По сфере действия — это общенародные, коллективные и личные стимулы. По функциональному назначению бывают престижные и поощряющие стимулы, а по области применения — универсальные и специфические. Можно добавить еще один признак — регулярность воздействия, тогда выделяются единовременные и постоянно действующие стимулы.

Большинство вышеизложенных классификаций остаются узконаправленными и часто чрезмерно теоретическими. В этом лане совсем по-другому выглядит вторая группа — дихотомических сложных классификаций. В данных классификациях чаще всего используется деление на отрицательные (порицание) и положительные (поощрение, похвала) или на материальные (экономические) и моральные (неэкономические) стимулы. Исходным примером в этой связи обозначим деление Н. А. Волгина и О. Н. Волгиной на такие формы стимулов, как порицание и поощрение, последнее, в свою очередь, разделено на материальное и моральное стимулирование.

Формирование организационной культуры. К данному направлению относятся такие элементы, как определение философии существования организации, принятие устава организации, других системообразующих документов. Каждый сотрудник должен ясно понимать общие цели и предназначение организации, основные принципы ее существования, управления и взаимоотношений в коллективе. Создание корпоративного духа. Данное направление взаимосвязано с предыдущим в плане конкретного воплощения в организации. Только здесь делается больший упор на особую атмосферу благожелательности в организации, принятие каждым работником состояния радости при празднике, переживаний при неудачах в организации, взаимоподдержки и уважения.

1.2 Особенности применения методов стимулирования в коммерческих организациях

Каковы же особенности стимулирования персонала в коммерческой сфере? Существуют отдельные типологии, делающие упор на методы стимулирования трудовой деятельности сотрудников коммерческих организаций, часто основная их направленность — разработка такой системы стимулирования, которая наилучшим образом стимулировала сотрудников к повышению показателей экономической эффективности.

Виды стимулирования в коммерческой сфере со стороны организации раскрывают М. И. Магура и М. Б. Курбатова, разделяя стимулы на группы:

— материальные (оплата, надбавки, рост заработков, участие в доходах, премии, скидки на товары и услуги);

— дополнительные льготы (медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные выплаты, оплата питания, отпуск, оплата больничных, отгулы, детские сады, возможность покупать одежду за счет компании, оплата проезда, беспроцентные ссуды);

— символы статуса (отдельный кабинет, престижная должность, право подписи документов, престижная командировка, персональный автомобиль);

— социальные / межличностные поощрения (неформальное признание, похвала, обратная связь, признание, одобрение руководства, обращение за советом, статья в газете, почетная грамота, благодарности от руководителя);

— поощрения от самой работы (чувство компетентности, ощущение подконтрольности ситуации, достижение результата, хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, работа с большой ответственностью, должностная ротация, возможность профессионального роста, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работ, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, проектов, людей, гибкий график работ);

— личностные стимулы (повышение самоуважения, возможности для самореализации — продвижение по службе, обучение, повышение квалификации, приобретение дополнительных навыков, личностный рост).

По весьма авторитетному мнению А. П. Егоршина, методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом в коммерческой сфере вообще, если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

· организационных — базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

· распорядительных — направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т. п.;

· материальной ответственности и взысканиях — выражаются в обязательном возмещении причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

· дисциплинарной ответственности и взысканиях — применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

· социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

· психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала — довольно непростое дело, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения методов симулирования, и менеджер призван, по возможности, искать стимулирование персонала и в привлекательности труда, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Таким образом, стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев, материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

2. Исследование особенностей применения методов стимулирования в коммерческой сфере на примере Levi’s Russia

2.1 Общая характеристика деятельности по стимулированию в компании Levi’s

«Levi Strauss & Co.» — это одна из крупнейших швейных компаний в мире, а также мировой лидер в производстве джинсов, насчитывающая более 500 магазинов в 110 странах мира. Численность персонала компании на 2011 год составляла около 10 тыс. человек. По отчетным данным самой компании, выручка Levi Strauss в 20 011 году составила $ 5,4 млрд, операционная прибыль — $ 575 млн, чистая прибыль — $ 389 млн.

В данной работе речь будет идти и Российском филиале Levi’s («ООО Леви Штраус Россия»), входящим в дивизион «Европа».

Персонал каждого магазина включает в себя работников торгового зала (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров), менеджера смены, управляющего магазином, т. е. сотрудников, деятельность которых непосредственно связана с увеличением прибыли компании.

Для всей России Levi’s устанавливает единую систему стимулирования персонала (регламентируется уставом компании и документом «Политика мотивации персонала ООО Леви Штраус Россия»).

Концепция оплаты труда в такой коммерческой организации, как Levi’s, заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации.

Материальное стимулирование в исследуемой организации включает в себя основную и дополнительную заработную плату (различные вознаграждения), ценные призы по результатам конкурсов, скидки на реализуемые товары, медицинская страховка.

Собственно монетарное стимулирование осуществляется в виде заработной платы. Структура заработной платы включает в себя:

1) базовые ставки (оклад);

2) премиальные выплаты по результатам работы (бонусы);

Их размер и правила расчета и порядок выплаты будут подробнее рассмотрены следующем параграфе.

Нематериальное стимулирование представлено символами статуса («золотой» бэйдж, отдельный кабинет, фото наиболее эффективных сотрудников в межрегиональном периодическим издании), межличностными поощрениями (неформальное признание, похвала руководителя, объявление благодарности). Также следует отметить постоянное участие персонала в тренингах и симпозиумах по повышению компетентности в вопросах модных тенденций, новых обработках тканей и материалов, проводимых за счет организации (таким образом, сотрудник может применить свои знания в продажах).

Кроме того, для уменьшения издержек компании стимулирующим фактором является коллективная материальная ответственность сотрудников торгового зала и индивидуальная материальная ответственность продацов-кассиров. За счет этого покрываются убытки, которые в других компаниях этой отрасли уже заложены в издержки (кражи из торгового зала).

Также одним из аспектов нематериального стимулирования в Levi’s является развитие сопричастности сотрудника — налажена процедура обратной связи с вышестоящим сотрудником, а именно существует возможность привносить изменения путем внесения пожеланий (например, изменения плэй-листа в торговом зале — возможность работать под любимую музыку), участия в периодических конкурсах.

Таким образом, в Levi’s Russia постулируется широкий спектр стимулирующих методов, их практическая реализация будет рассмотрена далее.

2.2 Анализ практики применения методов стимулирования в Levi’s Russia

Как уже было отмечено ранее, наиболее очевидной составляющей материального стимулирования в Levi’s является заработная плата. Рассмотрим подробнее ее составляющие.

Заявлено, что оклад составляет 60% от номинальной заработной платы для работников торгового зала и составляет на период 2013 года 13 000 руб. для продавца-консультанта и 15 000 для продавца-кассира. Руководство компании считает, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.

Остальные 40% соответственно приходится на бонусную часть заработной платы, что должно мотивировать сотрудников к увеличению производительности своей деятельности. Особое внимание следует уделить расчету бонусной части. Она рассчитывается в% от оклада и является основным стимулирующим фактором в области монетарного стимулирования.

Итак, 50% бонусной части для всех работников торгового зала и менеджера смены составляет общий месячный план продаж магазина, следующая по величине составляющая бонусной части — личный план продаж на месяц (20% для менеджера смены, 30% - для работников торгового зала), и, наконец, наименьший удельный вес составляют показатели конверсии (отношения количества купивших к количеству вошедших клиентов) и среднего чека (количество купленных единиц к количеству чеков) — их вес по 10% для продавцов и по 15% для старшего по смене.

Существует связь этих показателей, так проценты по конверсии и среднему чеку не выплачиваются вообще, если общий план магазина выполнен менее, чем на 80%, и выплачиваются лишь частично при выполнении общего плана до 100%.

Кроме этого, стимулирование заинтересованности сотрудников в перевыполнении плана отражается пропорциональной возрастающей зависимости показателей перевыполнения плана и начисления процентов за перевыполнение. В «Леви Штраус Россия» при перевыполнении личного и общего месячного плана продаж, за каждый процент перевыполнения начисляется два процента в расчете показателей от 100% до 115%. Далее 155% это правило не действует, так как в таком случае план считается некорректно составленным.

Каждый сотрудник может отследить процент выполнения плана в ежедневных личных планах (выдаются менеджером, рассчитываются управляющим) и еженедельных отчетах, оценить процент выполнения, сравнить результаты с другими работниками магазина.

Немонетарным методом материального стимулирования является ежеквартальная выдача форменной одежды (2 пары джинсов, футболка, рубашка, аксессуар), которую сотрудник вправе выбрать сам из новой коллекции ассортимента магазина. Так как средняя стоимость комплекта составляет 15 000 руб., довольно весомая сумма для комплекта одежды, которую сотрудник вправе носить и во внерабочее время. Кроме того, отработав более полугода, сотрудник вправе оставить форменную одежду себе. Кроме того, сотрудникам предоставляется скидка в размере 40% на весь ассортимент магазина по именной карте.

В этих опциях дополнительно реализуется стимулирование сопричастности работника компании, так как он и во внерабочее время надевает вещи из новой коллекции; примеряя вещи, чувствует на себе преимущества и недостатки определенных моделей и обработок, затем использует личный опыт при консультировании клиентов.

Кроме этого, в немонетарном материальном стимулировании следует выделить конкурсы с ценными призами, например конкурс на лучший комплект из новой коллекции (оценивается голосованием в социальных сетях) с планшетом в качестве главного приза.

Методы нематериального стимулирования персонала в «Леви Штраус Россия» также в основном основаны вклад сотрудника в прибыль компании. Так, в компании ежемесячно издается газета, в которой публикуются фотографии самых эффективных сотрудников и коллективов по регионам, у них берутся интервью об их методиках работы и секретах успеха. Статусным показателем также является «золотой бэйдж», право ношения которого получает сотрудник с лучшим показателем выполнения личного плана за месяц (торжественно вручается региональным менеджером).

Для уменьшения издержек ежеквартально проводятся тренинги по безопасности (предупреждению краж), тренинги по презентации новой коллекции, где попутно повторяются шаги продаж, цели и ценности компании (проводится стилистом из Штаб-квартиры в Москве). Также проводятся тренинги и семинары по развитию профессионализма («Джинсовый эксперт» и прочие), где сотрудник ознакамливается с дополнительными составляющими процесса производства, историей, политикой компании различных областях деятельности.

Дополнительно возможны внесения пожеланий к расписанию, оформлению торгового зала визуальному мерчендайзингу и музыкальным плэй-листам, что позволяет оптимизировать работу магазинов, сделать ее более комфортной для самих сотрудников.

Заключение

мотивация стимулирование сотрудник нематериальный

Таким образом, выбирая составляющие для стимулирования персонала организации, следует учитывать специфику деятельности компании и выбирать такие составляющие, которые повысили бы эффективность работников в этой сфере.

В коммерческих организациях основной целью деятельности является получение прибыли, поэтому различные методы стимулирования должны быть сформированы в общую сбалансированную систему, позволяющую сотрудникам реализовывать свои навыки для реализации экономических целей компании.

В результате проведенного анализа методов стимулирования в компании Levi’s Russia, можно сделать вывод о превалировании методов материального стимулирования, в частности введения показателей, мотивирующих сотрудников к выполнению индивидуального и общего плана продаж, а также его перевыполнению. Следует отметить разработанность и прозрачность таких показателей для понимания самих сотрудников.

Немаловажным методом стимулирование в исследованной компании является и немонетарное стимулирование путем выдачи брендовой форменной одежды на усмотрение работника, позволяющее ежесезонно убрать эту статью расходов (примерно равную его окладу) из его личного бюджета.

Из рассмотренных выше составляющих можно сделать вывод и о детальной разработанности системы нематериального стимулирования персонала, также косвенно призванной увеличить число клиентов. Методы нематериального стимулирования не отличаются от таковых в других подобных компаниях, однако основаны на показателях экономической эффективности сотрудника, широко применяются наглядные и статусные показатели, так как все вложенные в эти статьи деньги должны улучшить качество обслуживания.

Также отдельно применяются методы стимулирования персонала к уменьшению издержек компании, отличающие Levi’s от конкурентов с сфере легкой промышленности.

Подводя итог, следует сделать вывод о том, что система методов стимулирования в коммерческих организациях базируется наибольшим образом на вкладе конкретного сотрудника или подразделения в прибыль, участии в выполнении стратегических и тактических целей, нежели на развитии его личности в трудовой деятельности.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ с изменениями от 25 ноября 2009 г. // СЗ РФ. — 2009. — № 19. — Ст. 2564.

2. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: СибАГС, 2003. — 96 с.

3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 462 с.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. — 496 с.

5. Викторов И. С. О последних изменениях и дополнениях, внесенных в Трудовой кодекс Российской Федерации // Трудовое право. — 2007. — № 1. — С. 8−26

6. Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем / Н. А. Волгин. — М.: Экономика, 1998. — 255 с.

7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Управление персоналом"/ А. П. Егоршин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — 462 с.

8. Ильина Л. А. Современное состояние практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях Российской Федерации: [монография]/ Л. А. Ильина. — Москва: Машиностроение, 2007. — 293 с.

9. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений/ А. Я. Кибанов. — М: Инфра-М, 2009. — 522 с.

10. Коврова М. В. Мотивация потребителя в сфере услуг: монография/ М. В. Коврова. — Кострома: Изд-во КГТУ, 2008. — 108 с

11. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А. Н. Кошелев. — Москва: Дашков и Кo, 2009. — 222 с

12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С. 256−317.

13. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М.: Международный фонд «Знание», 1996. — 308 с.

14. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 312 с.