Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ОАО «Гомельской птицефабрике»

Для ОАО «Гомельской птицефабрики» можно выделить следующие направления совершенствования организации управления персоналом:

• 1. привлечение квалифицированных сельскохозяйственных кадров;
• 2. реорганизация системы управления хозяйством;
• 3. внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда;
• 4. совершенствование социально-психологических методов управления организацией;
• 5. дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала;
• 6. повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития;
• 7. активизация группового поведения сотрудников.

Потребность в высококвалифицированных сельскохозяйственных кадрах планируется решать путем обучения и переподготовки через специализированные учебные центры, направление работников на стажировку на другие предприятия, приглашения на работу выпускников Белорусской государственной сельскохозяйственной академии (г. Горки), Белорусского государственного аграрного технического университета (г. Минск) и других сельскохозяйственных высших и средне-специальных учебных заведений республики.

Анализ любого управленческого процесса позволяет выделить четыре основные функции: планирование, организация, мотивации и контроль. Все перечисленные функции являются этапами принятия и реализации управленческих решений, как в целом, так и в каждом из компонентов бизнеса: маркетинг, финансы, производство, учет.

Перед руководством предприятия стоит задача реорганизации системы управления хозяйством на основе внедрения современных управленческих технологий, позволяющих обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие. Грамотное построение системы управления является главным показателем успешной организации работы предприятия в целом.

Наиболее эффективно такую задачу можно решить лишь посредством построения структуры, управляющей самими информационными потоками. Такой структурой может стать комплексная автоматизация управления строящаяся на основе диспетчерской службы. Внедрение автоматизированных систем управления позволит объединить усилия управленцев в постановке современных методов управления на предприятии.

Ключевая роль обеспечения стабильной работы предприятия, отводится первым лицам — директору и главным специалистам. Первому — как постановщику стратегических задач и целей предприятия, вторым — как специалистам, способным переориентировать и модернизировать работу своего подразделения на реализацию этих задач.

Для целей более оперативного управления на предприятии необходимо внедрить систему управленческого, производственного, оперативного учета. Такое внедрение должно осуществляться на базе служб управления хозяйством — бухгалтерии, планово-экономического и диспетчерского отделов. Считается, что размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

S — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям» (таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%; примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются).

Для обеспечения большей оперативности в использовании данного инструмента экономического управления трудовой деятельностью коллектива рекомендуется устанавливать более широкий диапазон гарантируемого оклада.

Так, увеличение отклонения в 40−50% позволит существенно изменять его диапазон без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием при этом может выступать непрерывный стаж работы в организации и результаты оценки ее продуктивности со стороны непосредственного руководителя. Изменение конкретного размера гарантируемого должного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона должно осуществляться через формализованную процедуру аттестации. Второй подход основывается на использовании скользящего (негарантируемого) должностного оклада, который является модификацией гарантируемого оклада. Он имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но в отличие от его базовой формы может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Данная форма, во-первых, обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Второе преимущество связано с универсальным характером ее применения практически для всех должностей организации, за исключением ведущих руководителей. В-третьих, позволяет корректно обойти законодательный запрет на использование оперативных штрафных санкций — уменьшение негарантируемого оклада при зафиксированном нарушении виновным сотрудником установленных должностных функций не может быть рассмотрено в качестве штрафа, а является лишь реализацией специального механизма оплаты труда, с которым данный сотрудник изначально согласился, подписав содержащий соответствующий пункт индивидуального контракта.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий, и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли. Чтобы избежать этого, нужно в организации создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли для выплаты премий.

Профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста, общего интеллектуального развития, расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных для себя затрат.

Активное участие сотрудников ОАО «Гомельской птицефабрики» в программах профессионального обучения требует от руководства их организации с учетом следующих факторов мотивационного характера: стремление сохранить работу или занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы.

Определение потребности организации в профессиональном обучении своих сотрудников должно строиться на использовании определенных источников информации: стратегии развития организации, результатов аттестации сотрудников, индивидуальных планов развития сотрудников, заявок руководителей подразделений, опросов сотрудников и руководителей, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников, анализа фактического состояния трудовых ресурсов организации, регистрации критических событий, наблюдения за поведением работников при решении проблем и их реакции на перемены, перспектив конкретного рабочего места, выявлении причин имеющихся проблем, квалификационных интервью, отчетов и другой информации о выполнении работы.

Профессиональное обучение должно строится на сочетании различных приемов подачи материала, так как не существует одного универсального метода обучения.

При организации внутренней формы обучения целесообразно использовать такие методы обучения на рабочем месте как наставничество, инструктаж, ротацию, делегирование, а вне рабочего места — метод практических ситуаций, тренинги.

Регулярное проведение корпоративных собраний можно рассматривать как самый доступный и быстрый способ привлечения сотрудника к делам предприятия и побуждения его работать лучше. Подготовка материалов для корпоративного собрания дает возможность руководителю оценить существующее положение и определить пути развития организации. При совместном обсуждении существующих проблем руководитель может получить ценную информацию о пожеланиях своих подчиненных. Проведение корпоративных собраний, с одной стороны, способствует укреплению имиджа руководителя, а с другой, формируют у сотрудников чувство причастности к протекающим в организации процессам, которые связаны непосредственно с его деятельностью и при этом выходят за рамки его компетенции. Это в свою очередь повышает уровень самооценки работника. Участие сотрудника в принятии решений, связанных с его функционированием в организации и влиянием его работы на результативность деятельности предприятия, обуславливают у него чувство удовлетворенности и стремление работать с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Таким образом, к направлениям совершенствования организации управления персоналом на предприятии можно отнести найм квалифицированных сельскохозяйственных работников; реорганизация системы управления; внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда; повышение эффективности психологического управления мотивацией; дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала; повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития; повышение информированность сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степени децентрализации; активизация группового поведения сотрудников.