Основные виды контроля. 
Поэтапные процессы контроля

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента — функции контроля.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль — осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т. е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Текущий контроль обычно существует в двух формах: как стратегический и как оперативный.

Объект стратегического контроля — эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. При этом производится сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании инноваций и т. п. как в фирме в целом, так и в ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся: соблюдение последовательности выполнения операций технологического процесса производства продукции (оказания услуг), оценка степени загрузки оборудования, наблюдение за графиком работы, за текущим поступлением и расходованием финансовых средств и т. п.

Заключительный контроль — осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. На этапе итогового контроля деятельности предприятия подводятся итоги в целом по предприятию по достижению поставленных целей и разрабатываются мероприятия по ликвидации возможных отклонений в будущем. И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

• 1. предоставление руководству организации информации, необходимой для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• 2. совершенствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением»

Контрольный цикл походит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

1. Создание стандартов (установление нормативных показателей). Основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.

Стандарты обслуживания — это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов. Эти правила призваны гарантировать определенный уровень качества всех производимых операций. Стандартом обслуживания устанавливаются формальные критерии, по которым оценивается качество оказанной услуги и деятельность любого сотрудника фирмы.

Например, фирма «Америкэн Эрлайнс» разработала такие стандарты обслуживания, которые позволили ей стать одной из наиболее популярных внутренних авиалиний. А именно: на звонки о заказе билетов ответ должен быть дан в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут; рейсы могут отклоняться от времени расписания не более чем на 15 минут; двери должны открываться через 70 секунд после остановки самолета; в самолете должен быть необходимый запас журналов.

Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться.

В подтверждение может быть приведен такой пример. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных и двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию «Юнайтед Парсел Сервис». Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки, забрызгивать грязью пешеходов, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя.

Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. В понятие фирменного стиля входит название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип. Все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, должны быть оформлены в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенрную продукцию компании — календари, ручки, еженедельники, папки и т. п.

Стандарты (нормативные показатели) могут иметь совершенно конкретные значения, например, «уменьшение брака с 15 до 3%», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов».

В компании «Моторола», мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на 1 млн.

Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов (измерение фактических результатов). После того как стандарты установлены, наступает второй этап процесса контроля — на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел. Менеджеры сравнивают происходящие изменения, прогресс или уже достигнутые результаты с установленными на первом этапе стандартами. Большинство компаний как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. Руководитель организации может, например, оценить количество оказанных услуг по различным их видам, а также качество услуг на основании отзывов клиентов (например, по результатам их анкетирования).

Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные).

Например, когда в компании «Ю-Эс-Эй-Эй» (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Маклермот пришел к выводу, что виноваты в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых в четырех целевых сферах: качество, количество услуг, своевременность оказания и личная удовлетворенность потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности компании обрели утраченную было динамику.

В большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост .

3. Сравнение результатов со стандартами (с нормативными показателями). На этом этапе фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже его. Работа менеджера в данном случае состоит в том, чтобы решить, в какой степени допустимо отклонение от стандарта.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и не открыты. С помощью предварительного контроля сравнение происходящих изменений со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.

В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда сравнение первых со вторыми легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим возникновение проблем, придется «поднырнуть под поверхностную гладь» бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось «выйти» на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов. Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность факторов, влияющих на результаты. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает субъективные оценки и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.

4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса (обратная связь). Цель этого этапа — обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность успешно продолжалась под контролем менеджеров или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуется никаких шагов, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации и переориентации компании. После того как менеджер осуществит одно из этих корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников.

К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на предприятии «Америкэн Моторос Корпорэйшн Джип» (штат Juaqj) достигла 15% (нормативный показатель составляет 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты).

Вывод:Современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Особое внимание необходимо уделить операционному контролю, так именно он имеет специфические черты в различных сферах деятельности, в том числе и в сфере услуг. Этот вид контроля затрагивает физические, финансовые, человеческие и информационные ресурсы. Эффективность деятельности организации, работающей в сфере услуг, в решающей степени определяется состоянием и использованием человеческих ресурсов.