Предложения по усовершенствованию управления служебно-профессиональным продвижением персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель»

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда. В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери от текучести кадров на 75%, что составит 315 тыс. руб. за 6 месяцев 2010 года. За год экономический эффект может… Читать ещё >

Предложения по усовершенствованию управления служебно-профессиональным продвижением персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Мероприятия по оптимизации деловой карьеры сотрудников

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом.

Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

— достижение взаимосвязи цели деятельности ОАО «КАМАЗ-Дизель» и отдельного сотрудника;
— обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
— обеспечение открытости процесса управления карьерой;
— устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
— формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
— изучение карьерного потенциала сотрудников;
— обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ОАО «КАМАЗ-Дизель» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры на ОАО «КАМАЗ-Дизель» в будущем должны заключаться в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ОАО «КАМАЗ-Дизель» — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Текучесть персонала — это такое явление, которое до одного предела является для предприятия благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), до другого — нормой (то есть не оказывает значительного влияния на деятельность предприятия), а после третьего — начинает наносить вред организации.

Поскольку в ОАО «КАМАЗ-Дизель» проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала должно выражаться в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

По мнению автора, бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Основная причина текучести кадров на ОАО «КАМАЗ-Дизель» неудовлетворенность:

— заработной платой,
— условиями и организацией труда;
— нерешенности социальных проблем;
— отдаленности работы от дома;
— отсутствии условий для отдыха;
— неуважительным отношением со стороны руководства,
— неустойчивости служебного положения,
— невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год, в то время как 30% - это уже тот предел текучести, выше которого у организации могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего состава.

В целях эффективного управления персоналом автор предлагает изменить роль кадровой службы ОАО «КАМАЗ-Дизель», прежде всего, повысить ее статус.

С целью совершенствования системы управления персоналом на ОАО «КАМАЗ-Дизель» и планирования карьеры руководителей, автор предлагает производить отбор по критериям с системой бальных оценок:

Таблица 3.1. Критерии отбора подготовки резерва руководителей в ОАО «КАМАЗ-Дизель» с системой бальных оценок.


Балльная оценка.	Содержание уровня оценки критерия.
А. Степень мотивированности.
	Безразлично относится к выполнению своей работы; единственная цель — заработать на жизнь.
	Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение.
	Постоянно интересуется работой, выходящей за пределы его должностных обязанностей; сильно мотивирован на продвижение.
	Предан компании, постоянно участвует в групповой работе.
	Демонстрирует ответственность за компанию, также соответствует описанию.
Балльная оценка.	Содержание уровня оценки критерия.
Б. Личностный потенциал.
	Работник, вероятно, достиг потолка, как в части выполнения данной работы, так и в части объема ответственности.
	Потенциал работника в настоящий момент низок — сдерживается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными, прочими), которые еще могут перемениться к лучшему.
	Потенциал работника позволяет рассчитывать на продвижение его на «ступеньку», после чего он будет близок к «потолку» роста по службе.
	Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем завода.
	В настоящий момент не обнаружено каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста работника.
В. Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне.
	Не ожидается в обозримом будущем.
	Не ожидается в ближайшие два года.
	Не ожидается в ближайший год.
	Было бы возможно выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел большой опыт и более широкий взгляд.
	Работник в ближайшее время будет выдвинут на вышестоящую должность, несмотря на то, что в настоящее время он не вполне к этому готов.
Г. Характер подготовки (разносторонность).
	Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций.
	Работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности.
	Приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения и в ходе ротации.
	Приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры.
	Имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.
Д. Способности к внедрению нововведений.
	Сопротивляется изменениям, не проводит нововведений.
	Сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идей, которые иногда реализует.
	Быстро «набрасывается» на новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы.
	Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации.
	Человек идеи, использует для дела как собственные, так и чужие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью дляч фирмы.
Балльная оценка.	Содержание уровня оценки кри… Стоимостная оценка различий в результативности труда — это соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда. При этом могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов, «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу. В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда. В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери от текучести кадров на 75%, что составит 315 тыс. руб. за 6 месяцев 2010 года. За год экономический эффект может достигать 600 тыс. руб. Подробное изучение текучести кадров на ОАО «КАМАЗ-Дизель» должно осуществляться с помощью специальных обследований в двух направлениях: 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев); 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительность поездки. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19−30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. По той причине, что на ОАО «КАМАЗ-Дизель» не проводились социологические опросы и исследования на предмет выявления у персонала предприятия имеющихся потребностей в профессиональном продвижении, будет не лишним в ближайшее время организовать проведение таких исследований. На первом этапе необходимо выявить аудитории (группы) работников, потребности которых идентичны и схожи. Также возможно образование групп в зависимости от возрастных и половых различий, сферы профессиональной занятости, семейного положения, индивидуальных увлечений (хобби) персонала предприятия. В дальнейшем управление служебно-профессиональным продвижением необходимо строить с учетом потребностей выявленных аудиторий (групп) работников, а также обращать повышенное внимание на потребности самых обширных аудиторий для удовлетворения максимально возможного количества потребностей персонала предприятия.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой