Стадии жизненного цикла команды

№ п/п.

Наименование стадии.

Особенности управления командой.

1.

Формирование.

Особенности работы в проекте состоят в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не является единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной общей деятельности необходимый определенный период, если они определяют отношения, приспосабливаются к условиям работы в команде, сознают себя единым целым.

На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом с проектом, в общем, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, относятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

2.

Сработанность (психологической напряженности).

Это период начала общей работы, развития сплоченности группы, которая решает коллективную задачу. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным отличием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирование неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, которая определяет стиль работы и управление, образ взаимодействия членов команды.

3.

Рабочая (нормального функционирования).

Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общение в разных деловых ситуациях.

Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанных с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.

Задачей менеджера проекта на этой стадии есть рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию работ, которые выполняются; соединение в рабочих группах и функциональных подразделах работников с разными дополняющими один одного индивидуальными способностями, знаниями и привычками; поддержка в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей и задач проекту и способов их достижение; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действующей системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

4.

Реорганизация.

Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управление проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников через профессиональное несоответствие; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

На стадии реорганизации задача менеджера проекта состоит в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит важное обновление команды, не исключенное «экспресс-прохождение» всех предшествующих стадий развития команды заново.

5.

Расформирование.

При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделы и вся команда проекта.

При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.

При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделы организации, поэтому не переживают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиска работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют «ядро» новой команды.

При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности возвратиться на бывшее место работы. В этом случае, если можно ожидать заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.

В случае, если нового заказа не предполагается, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равнодушие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется оказывать внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, привычек и опыта работы.