Стратегическое планирование. 
Планирование как функция управления: понятия, виды, основные элементы

Стратегическое планирование обычно бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планирование из — за предельно высокой неопределённости будущего. Но стратегическое и среднесрочное планирование — процессы не однозначные. Стратегия — это не индикатор времени, а в первую очередь — направление развития. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит 4 основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как — миссия. Цели вырабатываются для существования этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками, невозможно преувеличить. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова миссия их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы решений для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющие существенное значение для успеха организации. Хорошо сформированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде её целей. Цели является не только исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования; цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели — среднесрочные.

Одним из самых важных целей для стратегического планирования являются цели роста организации (цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения).

Установление целей предлагает прохождение четырёх обязательных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей; 4) установление индивидуальных целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:

• 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (например, повышение цен на нефть, создало разнообразные проблемы для транспортного предприятия. Оно должно постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования).
• 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
• 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются организации можно показать на схеме:

Технологические Экономические Конкурентные Международные Рыночные Политические Социальные Производится оценка опасностей и возможностей фирмы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, при стратегическом планирование — обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• · организация управления;
• · производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• · финансы;
• · маркетинг
• · организационная культура.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, можно определить стратегию, которая и будет следовать. Рассматриваются имеющиеся стратегические альтернативы, и выбирается та, которая максимально повышает долгосрочную эффективность организации После этого осуществляется корректировка стратегии. Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, а изменения в регулируемые факторы вносят в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана.

решение планирование управление.