Модели поведения руководителя применяемые на практике

Модель Ф. Фидлера. Руководитель не может изменить стиль своего поведения и присущий ему стиль управления, поэтому необходимо давать ему те условия при решении поставленной задачи, когда он сможет в полной мере себя реализовать и проявить. В зависимости от размера полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач он выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда отношения с коллективом налаженный руководитель может легко воздействовать на них, когда же отношения с коллективом неблагоприятны руководителю лучше использовать, инструментальный стиль, где налаживание человеческих отношений не играют главенствующей роли, он обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Простыми указаниями по выполнению работы руководитель может обойтись при решении не сложных грамотно сформулированных задач. Руководитель может выполнять 2 роли быть автократом, но помня, что легкое диктаторство и тирания — разные вещи: первое люди могут принять, а второе на законном основании не принять.

Для благоприятных ситуаций, когда у руководителя не получается сотрудничать с подчинёнными больше всего подходить стиль направленный на поддержание человеческих отношений. Если отношения налажены, люди делают, что от них требуется. Ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация на человеческие отношения, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Рисунок 1 — Ситуационная модель руководства Фидлера Следующая модель описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, принадлежит Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в объяснении исполнителям, какую именно выгоду получит каждый из них, дать мотивацию на выполнение работы.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

• 1. Стиль поддержки — применяется, когда сотрудник стремится к принадлежности к коллективу и получению уважения.
• 2. Стиль, ориентированный на «достижение» — применяется, когда подчинённые стремятся к высоким результатам и могут их достичь, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
• 3. Инструментальный стиль — Используется по отношению к сотрудникам, которые стремятся к самостоятельности. Подчиненные, когда на них нет большой ответственности за выполнение работы, стремятся выполнить её как можно быстрее, хотят получать указания и советы по выполнению работы. Хорошо использовать данный стиль в неоднозначных ситуациях, сам руководитель лучше видит ситуацию и его указания служат для подчиненных ориентиром для дальнейшей деятельности. Важно помнить, что большое количество указаний подчинённый может воспринять, как контроль.
• 4. Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений — применяется в отношении тех исполнителей, которые хотят проявить себя в процессе управления. Происходит взаимообмен информацией и идеями.

Ситуационная концепция П. Херсли и К. Бланшара показывает, что применение стиля зависит от зрелости исполнителей, их готовности отвечать за свои поступки и принятые решения, решать задачи и достигать цели организации. Сформулированы четыре основных стиля руководства.

• 1. Наиболее простой стиль применяется для разъяснения неопытным сотрудникам, которые не могут отвечать за выполненную работу, что и как нужно делать. Главную роль для руководителя играет решение организационно-технических проблем, а человеческие отношения уходят на второй план.
• 2. В отношениях с исполнителями со средним уровнем опытности руководитель может использовать умеренное количество указаний и советов и давать свободу в выполнении работы.
• 3. Стиль, предполагающий участие сотрудников в принятии решений — применяется для сотрудников достаточно опытных и умеющих отвечать за свои решения, но в силу разных причин, не хотящих этого делать. Они достаточно самостоятельны и компетентны, но руководитель должен пробудить в них желание быть в сотрудничестве с ним и помочь реализовать свой потенциал.
• 4. Делегирование полномочий используется в ситуации, когда коллектив высоко опытен, может и хочет отвечать за свои поступки.

Рисунок 2 — Ситуационная модель руководства В. Врума и Ф. Йеттона утверждают, что в зависимости от ситуации, коллектива и самой проблемы можно выделить пять основных стилей управления, которые обозначаются А, Б, В, Г, Д.

A. Руководитель самостоятельно принимает все решения без вовлечения подчинённых в процесс управления.

Б. Руководитель разъясняет исполнителям имеющиеся проблемы, выслушивает их мнение и вместе они находят решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, делает выводы из предложенных путей разрешения ситуации и находит на его основании своё собственное решение проблемы.

Г. Руководитель вместе с подчиненными обсуждает проблему и в результате они находят общее решение.

Д. Руководитель работает вместе с коллективом, они прорабатывают различные пути выхода из ситуации, находят общее мнения или предлагают своё.

Нужно помнить об основных критериях при выборе стиля поведения:

• — Опытность подчинённых
• — Наличие полной и удостоверенной информации у подчинённых
• — Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы;
• — Четкая формулировка проблемы;
• — Вероятность получения одобрения подчинённых принятого руководителям единоличного решения;
• — Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость получения их мнения;
• — Вероятность конфликта в процессе принятия решений.
• — Заинтересованность подчинённых в достижении целей организации;

Р. Блейк и Дж. Моутон разработали теорию «управленческой решетки». По их мнению, деятельность организации разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Управленческая решётка состоит из силовых линий:

• · Первая горизонтальная — определяет отношение руководителя к производству.
• · Вторая вертикальная — определяет отношение руководителя к человеку.

Рисунок 3 — Модель руководства Врума-Йеттона На основе «управленческой решётка» выделяются стили управления:

Стиль 1.1 — Чисто теоретический стиль. Руководителя мало интересуют другие члены организации и производственные проблемы.

Стиль 1.9 — Пассивный стиль. Всё внимание руководителя направлено на человеческие отношения.

Стиль 5.5- Середина решётки. Руководителя в равной степени заботит достижения в труде и поддержание благоприятной обстановки в коллективе.

Стиль 9.1 — Жесткое администрирование. Главная цель — достижение производственных результатов.

Стиль 9.9 — Самый эффективный. Руководитель строит работу подчиненных, так чтобы они считали себя значимыми и реализовали себя. Руководитель совместно с подчинёнными формирует цели производства.

Стиль руководителя рассматривается как стиль управления. Стиль управления это следствие задач и целей управления и он же оказывает влияние на применение того или иного метода управления.

В социальной системе существует ряд законов и принципов, которым подчинён стиль. Условиями формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Интеграция целей, задач, функций, методов управления, качеств самого руководителя развивает стиль управления. Единство всех компонентов составляет активность организации.

Рисунок 4 — Решётка стилей руководства Р. Блейки, Д. Моутона П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили стили руководства, основанные на чертах характера людей, таких как контактность и стремление к самоутверждению, которые в свою очередь могут быть низкими и высокими.

Личностям с низким уровнем самоутверждения характерны застенчивость, медлительность, молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, спокойствие, поиск поддержки у окружающих, сдержанность и т. п. Лицам с высоким уровнем самоутверждения свойственны многословие, рискованность, самоуверенность, настойчивость, готовностью к борьбе резкость и т. п. Сотрудники, обладающие высокой готовностью к взаимодействию, стремятся к отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, обладают высокой гибкостью, прислушиваются к чужому мнению и высказывают своё. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в закрытости, поддержании формальных официальных отношений, жестком самоконтроле, рассудочности.

• 1. Экспрессивный стиль поведения — свойственен людям, которые обладают высоким уровнем готовности к взаимодействию с другими членами общества, коллегами. Экспрессивным сотрудникам характерны: неуравновешенность, спонтанные и необдуманные поступки, преувеличение, неравнодушие и вмешательства в работу коллег, быстрота, оптимистичность, потребность находится в обществе.
• 2. Аналитический стиль — взаимодополнение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Такой сотрудник уходит от контактов с другими сотрудниками, придерживается формальных отношений, занимается интеллектуальной деятельностью, которая помогает самореализоваться, нетороплив, работает в одиночку, усердны, упорны, негибки.
• 3. Деловой стиль поведения — в его основе низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения. Обладатели делового стиля поведения обладают твердостью, рассудительность в действиях, они очень властолюбивы, стремятся во всём себя реализовать, для них не существует компромиссов, любят управлять другими. Данный стиль поведения хорош для административной деятельности.
• 4. Дружелюбный стиль поведения — комплекс высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Характерным для данного стиля будет: неторопливость принятия решений, приверженность к коллективной работе, избегание конфликтов при решении проблем, неуверенность в себе, поиск поддержки у окружающих. 10 стр.291]

В современном мире успех зависит не только от самого руководителя, но и от других обстоятельств: тех или иных ситуаций, добросовестности и опытности подчиненных, их отношения к руководителю, готовности к сотрудничеству с ним, проблем и задач, которые необходимо решить. На данный момент применяется пять приведённых практических моделей, которые описывают зависимость стиля от возникшей ситуации.