Анализ методов удержания персонала в сетевых организациях

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. 10].

Прежде всего, организация процесса удержания персонала делится на 2 части:

• 1. Как уже говорилось ранее, прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого следует удерживать, а кого — нет. Существует такой термины, как «допустимая текучесть» и «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин.
• 2. Разработка систем мотивации для сотрудников с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Система мотивации персонала в компании — это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. 12]

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.

Особенностью внутренней мотивации является то, что сетевая организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна. 14].

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. И руководство должно приложить все усилия для предотвращения или смягчения возможных факторов демотивации. [11].

Рассмотрим основные факторы, негативно влияющие на мотивацию персонала в сетевых организациях:

1. Нарушение негласного контракта.

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются ожидания, которые могут расходиться с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких. Результат — внутренняя мотивация испарилась.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: Реализация временных, проектных задач, пусть отнимающих немного времени, но дающие сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Отсутствие чувства причастности к компании.

Это наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Поэтому необходимо привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям.

4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для дистрибьюторов необходимо всегда разделять их деятельность на «ощутимые» этапы, и поощрять промежуточные результаты.

Внутренняя мотивация сотрудников в сетевых организациях, к сожалению, не привлекает внимания руководителей. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. 1]. К основными видами мотивации персонала относится материальная и нематериальная. Причем в сетевых организациях наибольшее внимание уделяют финансово — материальной мотивации. Это объясняется спецификой работы в MLM, где объемы заработков не имеют ограничения и зависят только от личного вклада каждого участника.

Финансово-материальная мотивация, или полное содержание денежных выплат (ПСДВ).Состоит из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы, комиссионные и проч.). Для дистрибьюторов сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль магазина.

• 1. Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в несколько раз, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.
• 2. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. [16]

Нематериальная мотивация не является основным видом мотивации персонала сетевых организаций, но важна как необходимая составляющая комплексной мотивации. Опирается на социальные потребности сотрудников и руководителей.

• 1.Стимулы, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
• 2.Стимулы, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. В сетевых организациях подобная система применяется крайне редко.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

• — Чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
• — Чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• — Чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• — Чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех этих критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу. 13].