Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руководящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человеческим ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспечивающих выполнение этих задач.

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в национальных компаниях. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны.

Международная фирма также должна определять, каким должно быть происхождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции.

Масштаб интернационализации фирмы и ее степень централизации или децентрализации влияют на философию в отношении национальности международных менеджеров (и подвергаются ее влиянию). Фирма может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран.

Представители материнской страны это жители родной страны международной фирмы. Их привлечение к зарубежной деятельности сулит фирме множество преимуществ. Так как представители материнской страны в большинстве своем являются носителями той же культуры и образования, что и персонал корпоративной штаб-квартиры, трудностей с коммуникациями между ними и с координацией усилий должно быть меньше. Если глобальная стратегия фирмы включает в себя использование новых технологий или методов бизнеса, разработанных на внутреннем рынке, этим представителям, как правило, лучше всех удается привить эти инновации в среде принимающей страны.

Однако в привлечении представителей материнской страны есть и свои недостатки. Как правило, им недостает знаний законов принимающей страны, ее культуры, экономической ситуации, социальной структуры и политических процессов. Конечно, людей можно всему этому научить, однако такое обучение стоит дорого (особенно если принять во внимание альтернативные издержки от потери времени руководителя) и не способно заменить собой знаний человека, родившегося и выросшего в принимающей стране. Кроме того, переезд и проживание представителя материнской страны за рубежом тоже зачастую обходятся недешево. Наконец, многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников и/или требуют, чтобы определенный процент фонда заработной платы международной фирмы выплачивался работникам из числа местных жителей. Таким образом, международная фирма может не обладать полной свободой в найме на зарубежные позиции тех, кого захочется. В этой связи представители материнской страны в принимающих странах чаще всего назначаются на высокие руководящие и/или технические должности.

Представители принимающей страны это жители страны, где фирма ведет свои зарубежные операции. Они обычно привлекаются на международные предприятия на должности низшего и среднего уровня, но нередко появляются и на управленческих и профессиональных позициях.

Привлечение местного персонала влечет за собой два главных преимущества. Во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономическую ситуацию. Во-вторых, фирма избегает затрат, связанных с командированием менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей. Впрочем, привлечение местных кадров может иметь и недостатки. Эти люди могут быть не знакомы с культурой и практикой фирмы, что ограничивает эффективность их деятельности.

Наконец, международная фирма может привлекать представителей третьих стран, не являющихся жителями ни страны материнской фирмы, ни принимающей страны. Как и представителей материнской страны, лиц из третьих стран наиболее часто назначают на высшие руководящие и/или технические должности. Вместе представителей третьих стран и материнской страны называют экспатриантами — людьми, работающими и проживающими в странах, отличных от тех, где они родились. Раньше представители третьих стран привлекались в основном тогда, когда обладали каким-то особым опытом, получить который иными способами фирма не могла.

У большинства фирм имеется систематическая стратегия выбора работников среди трех групп лиц при заполнении различных вакансий. Некоторые фирмы применяют этноцентрическую модель привлечения персонала, когда при назначении на высшие должности привлекаются в основном представители материнской страны. Данный подход основан на предположении о том, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий и что экспатриированные представители материнской страны более эффективно представляют взгляды головного офиса на зарубежные операции. Другие международные фирмы следуют полицентрической модели кадрового обеспечения, т. е. отдают предпочтение привлечению местных работников, считая, что лучше них местный рынок не знает никто. Наконец, в геоцентрической модели кадрового обеспечения все три группы имеют равные шансы при трудоустройстве. Применяющие этот подход фирмы хотят нанимать лучших из имеющихся кандидатов вне зависимости от того, выходцами из какой страны они являются. В рамках региоцентрической модели предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

Рекрутирование и отбор

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Масштаб интернационализации фирмы, уровень централизации и философия подбора персонала помогают определить, какими навыками и способностями должны обладать международные менеджеры. Как показано на рис. 1, эти навыки и способности делятся на две категории: необходимые для выполнения должностных обязанностей и необходимые для работы за границей. рабочий персонал рекрутирование этноцентрический Прежде всего, фирма должна определить деловые навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

Далее фирма должна определить навыки и способности, которыми менеджер должен обладать, чтобы эффективно работать и функционировать за границей. Сюда входят способность менеджера приспосабливаться к новой культуре, владение местным языком, общее физическое и эмоциональное состояние, независимость и самостоятельность, наличие соответствующего опыта и образования.

Рис. 1. Навыки и способности, необходимые международным менеджерам

Очевидно, что представителю принимающей страны намного проще соответствовать этим требованиям, чем представителю материнской или третьей страны. В этой связи фирмы, применяющие этноцентрическую и геоцентрическую модели подбора персонала, должны выделять на отбор и обучение занимающих позиции за рубежом представителей материнской или третьей страны больше ресурсов, чем фирмы, полагающиеся на полицентрическую модель.

Отбор менеджеров После приглашения достаточного числа кандидатов менеджеры по человеческим ресурсам должны решить, кто из них наиболее подходит для заполнения вакантного места. Наиболее перспективные кандидаты обладают следующими характеристиками:

• · управленческая компетенция (технические навыки, лидерство, знание корпоративной культуры);
• · соответствующая подготовка (формальное обучение, знание принимающей страны, ее культуры и языка);
• · приспособляемость к новым ситуациям (умение одновременно приспосабливаться к новой работе и к новой среде, приспосабливаться к сотрудничеству с представителями принимающей страны, приспосабливаться к новой национальной культуре).

Что касается менеджеров-экспатриантах, то менеджеры по подбору персонала все чаще оценивают «нетехнические» аспекты того, насколько кандидат подходит для выполнения заграничных обязанностей. Определенные навыки и способности оцениваются относительно просто. Например, установить, в какой мере кандидат владеет иностранным языком, не составляет особого труда. Установить культурную приспособляемость человека сложнее, тут требуются разнообразные средства. Большинство фирм в процессе отбора комбинированно используют тесты (проверку личных качества, тесты индивидуальных способностей и др.) и собеседования. Полезно также обращаться в специализированные центры оценки, предлагающие многодневные программы из нескольких упражнений, тестов и интервью. Такие программы обеспечивают углубленное знакомство с несколькими потенциальными кандидатами в одних и тех же условиях.

Учитывая риск, связанный с возможной неудачей менеджеров-экспатриантов, фирмы часто выделяют на отбор и обучение кандидатов значительные ресурсы. AT&T, например, гордится тем, как тщательно компания подходит к выбору менеджеров для заграничных командировок. В рамках этого процесса фирма давно проводит проверки личных качеств и собеседования. Теперь она привлекает к оценке кандидатов психологов, а также обращает повышенное внимание на семейные вопросы, В дополнение к этому все кандидаты заполняют анкету, с помощью которой они могут оценить собственную мотивацию к переезду за границу.

Примеры отбора персонала Большинство западных компаний, приглашая соискателей на вакансии, используют различные тесты. Компания Procter&Gamble набирает новых сотрудников только на начальные позиции, в основном недавних выпускников вузов. Многоступенчатый процесс отбора, включающий обязательное прохождение специальных тестов, направлен на выявление так важного для компании потенциала соискателя. Основная цель — найти «правильного» кандидата. Ведь если сейчас не подбирать сотрудников, придерживаясь жестких критериев, то однажды можно остаться без финансового директора или без директора по продажам".

В Procter&Gamble все соискатели подвергаются проверке на оперативность мышления. Problem Solving Test (PST) — это 65-минутный тест, состоящий из 50 вопросов с вариантами ответов. В него включены как задания на анализ текста и информации, представленной в виде графиков и таблиц, так и математические задачи. Например: «Грузовик движется со скоростью 80 км/час. Какое расстояние он проедет за 30 минут?». Варианты ответов: «а) 80 км, b) 240 км, c) 40 км, d) 30 км, e) ни один из вышеперечисленных ответов не подходит». Подобные тесты помогают оценить способность соискателей быстро справляться с проблемами в условиях ограниченного времени. По результатам проверки эйчары делают выводы об уровне логического мышления кандидата, его умении самостоятельно принимать решения и работать в команде.

В компании Coca-Cola все претенденты подвергаются обязательному тестированию по методикам международной компании SHL. В компании есть тесты трех видов: определение способностей работать с числами и таблицами, анализировать логику различных типов аргументации и профессионально-личностный опросник. С их помощью HR менеджеры проверяет умения и навыки, которые понадобятся кандидатам в каждой сфере, где они будут работать.

1. Verbal Management and Graduate (VMG) — измеряет способность логического анализа текстовой информации.

Задачи теста соответствуют обычной практике менеджеров: исходя из сведений, представленных в тексте, оценить правильность различных утверждений (является ли вывод истинным, ложным, или недостаточно фактов для оценки).

2. Numerical Management and Graduate (NMG) — позволяет оценить способность анализа числовой информации. Испытуемому дается несколько графиков и таблиц, и предлагаются вопросы с вариантами ответов.

По мнению самих соискателей, этот тест не столько на проверку математических знаний, сколько на внимательность.

3. Occupational Personality Questionnaire (OPQ), или профессиональный личностный опросник — специально разработан для оценки типичного или вероятного поведения личности в сфере профессиональной деятельности. Задача участника состоит в том, чтобы из четырех утверждений выбрать два, одно из которых характеризует его поведение в наибольшей, а второе — в наименьшей степени. Всего представлено 30 шкал, сгруппированных по таким областям, как «Управление людьми», «Управление задачами», «Управление собственным поведением».

Заключение

В крупных компаниях набор сотрудников носит массовый характер, и тесты являются частью стандартной процедуры на первых этапах отбора. Однако, среди HR менеджеров и работодателей существует немало противников использования тестирования при подборе персонала, которые сомневаются в истинности результатов. Однако при всем многообразии вопросов и спорных моментов, возникающих в связи с проверкой соискателей, можно предположить, что со временем подобная практика будет только распространяться, поскольку заметно облегчает работу представителей кадровых служб, позволяя на самом начальном этапе отсеять не склонных к тому или иному роду деятельности кандидатов.